目标确定计划制定.pptVIP

愿景目标举例 1、定性或定量目标型 索尼公司：成为全球最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象（50年代） 2、打败竞争对手型 耐克公司：打败阿迪达斯（60年代） 3、角色榜样型 斯坦福大学：做西部的哈佛（40年代） 4、内部转型 罗克维尔：使公司从国防合同商转型为全球最好的多元化高技术公司。（90年代） 目标应用中的问题: 如何修正目标 1、修正计划，而不是修改目标。目标刻在水泥上，计划写在沙滩上 2、如果修改计划还无法达成目标，可修改目标达成的时间 3、修改目标的量 4、万不得已时，只好放弃目标 5、面对新目标，不要重复以上循环，而是永远修改计划。 目标应用中的问题: 怎样将组织目标与每个员工的日常工作相关联 怎样保证在日常工作中始终以目标为中心 计划 计划是设定目标，以及决定如何达成目标，指明路线的过程。 计划的关键要素： １、清晰的目标 ２、明确的方法与步骤 ３、必要的资源 ４、可能的问题与成功关键 2、计划的内容 要素 所要回答的问题　　　　内容 前提　计划在何种情况下有效　预测、假设、实施条件 目标 做什么　　　　　　　最终结果、工作要求 目的　　为什么要做　 　理由、意义、重要性 战略　　 如何做　　 基本方法、主要战术 责任　谁做、做得好坏的结果　 人选、奖罚措施 时间表　　何时做　　　 起止时间、进度安排 范围　涉及哪些部门或何地　 组织层次或地理范围 预算　 需投入多少资源　 　费用、代价 应变措施 万一。。。怎么办　 最坏情况计划 3、计划的审定 完整性：要素是否齐全？——形式审查 可行性。是否与内外部环境相适应？——内容审查 检核表：——问题清单 计划目标与该组织的目标一致吗？ 该计划符合政府的规定吗？ 计划的前提假设现实吗？ 具体的预算同计划预计的收益是否平衡？ 能及时取得所需的资源吗？ 完成日期现实吗？ 计划中的各项工作的负责人能否胜任？ 如有需要，应变计划行得通吗？ 　　…… 计划形式 计划工作并不神秘，以各种形式体现在管理过程中 计划主要表现形式： 目标 战略 措施 政策 规章 预算 计划的类型 按时间：长期计划（以问题、目标为中心）、中期计划（以时间为中心，具体说明各年应达到的目标和应开展的工作）、短期计划（必须达到的目标和具体的工作要求） 按广度：战略计划、行动计划（施政计划：中层和基层制定，明确各年度的具体目标和达到各种目标的确切时间；作业佳话则在施政计划期内更为具体的目标。确定工作流程、人选、分派任务和资源、确定权力与责任） 计划的类型 按对象：综合计划、部门计划和项目计划 按效用：指令性计划和指导性计划 怎样保证在日常工作中始终以目标为中心——时间管理计划 管理者的工作必须卓有成效。换言之，管理者做事必须有效。一般来说，管理者普遍才智较高、想象力丰富，并具有很高的知识水准，但有效性与智力、想象力或知识之间，几乎没有太大的关联。有才能的人往往最为无效，因为他们没有认识到才能本身并不是成果，只有通过有条理、有系统的工作，才能产生效益。——德鲁克 管理者有效管理必须面临的问题 管理者的时间往往属于别人； 管理者往往被迫忙于“日常运作”，除非他们敢于采取行动来改变周围的一切 管理者本身处于一个“组织”中，只有当别人能够利用管理者的贡献时，管理者才算有效。 …………… 有效管理必须养成的习惯 工作效率最高的人是那些对无足轻重的事情无动于衷，却对那些较重要的事情无法无动于衷的人，一个人如果过于努力想把所有事情都做好，他就不会把最重要的事做好。 要事第一！ 有效管理必须养成的习惯 管理、掌握自己的时间 低层次的管理技巧着重利用便条和备忘录，在忙碌中自行调配时间和精力 中层次的管理技巧强调行事历与日程表，反映时间管理与注意到规划的重要性 高层次的管理技巧讲究对事务的分类处理，按轻重缓急进行优先解决 大铁桶里面的奥秘 紧急 不紧急 重要 A（碎石型的事务） 危机 急迫的问题 有期限压力的计划 B（石块型的事务） 发掘新机会 规划 改进产能 建立伙伴关系 防患于未然 不重要 C（洗沙型的事务） 不速之客的接待 某些信件、电话、文件的处理 某些必要而不重要的会议、活动 D（水型的事务） 一些可做可不做的杂事 一些不必要的应酬 有趣的活动 管理时间的要点 首先找出什么事根本不必做，这些事做了也完全无助于成果。 哪些活动可以授权他人完成而又不影响效果？ 改变沟通方式，减少浪费别人的时间。 从制度层面消除浪费时间的活动。 四级流程： 一级流程—