管理学组织职能概述教学幻灯片讲义.pptxVIP

第6章 组织职能概述 第1节 组织职能的含义及过程 第2节 管理宽度与组织层次 第3节 组织中的职权配置 第1节 组织职能的含义及过程 一、组织职能的含义 组织用作——名词，是指有序的组织实体； 组织用作——动词，是指使事物从无序到有序，或从旧序到新序的过程。 组织职能的含义： 管理的组织（organizing）职能—— 通过建立、维护并不断改进组织结构以实现有效的分工、合作的过程。 分工与合作，这是组织职能的两大主题。 组织职能的目的就是要设计和维持一种有助于进行有效地集体活动的组织结构。 组织结构 组织结构是组织中划分、组合和协调人们的活动和任务的一种正式的框架。 组织结构体现了组织各部分的排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式和相互关系。 从以下两种物质的关联看organizing的重要性 二、组织有效性的特征 ①自动调整各自所面临的特殊需要； ②建立“以责任为中心的责、权、利统一”的组织； ③能做到政企统一、内部部门相互之间联系密切； ④应能维持平衡、协调，并保持弹性以适应外部环境的变化； ⑤实行分层负责制度，并使组织结构严密而精干； ⑥有效地延用例外管理原则 。 三、组织目标任务 组织作为管理的一项基本职能主它有以下六大基本任务； (1)组织设计； (2)确定职位(职务设计)和职责范周； (3)授予相应的职权； (4)配备相应人员； (5)建立有效的信息沟通渠道，进行协调整合； (6)组织变革与创新。 四、组织的两类基本特征 （1）结构性特征（Structural Dimensions） 正规化、专门化、标准化、职权构造、复杂性、集权化、专业化和人员构成 （2）背景性特征（Contextual Dimensions） 组织的规模、组织技术、环境、目标与战略以及文化 第2节 管理宽度与组织层次 一、管理宽度(幅度） 每一个管理者所能直接指挥和监督的下属人数总是有限的。这个限度称为管理宽度或管理跨度。 格兰丘纳斯归纳的影响有效管理幅度的因素主要有： ①工作复杂度；②上下级沟通状况；③计划目标明确性；④受培训程度；⑤环境稳定性；⑥下属人员集中程度；⑦管理人员能力；⑧用人能力。 二、管理层次 组织最高管理者的决策、指令到达执行基层所经过的中间环节的多少。 由于存在着管理宽度的限制，或者说因为管理者所能有效监督的下属人数是有限的，从而形成了层次性的管理结构。 层次的副作用： 费用多 沟通难和复杂 计划和控制更为复杂 三、管理宽度与管理层次的关系 组织规模一定时，管理层次和管理宽度之间存在着一种反向的关系。管理宽度越大，管理层次就越少；反之，管理宽度越小，管理层次就越多。 这两种情况相应地对应着两种类型的组织结构形态，前者称为扁平型结构，后者则称为高耸型或锥形结构。 扁平型结构与高耸型结构 （五）指挥链 职权从组织的大脑——最高管理层出发，途经各个管理层次，一直贯穿到组织的基层而形成一条条自上而下的权力线。这种权力线通常被称为“指挥链”(chain of command)。 健全的指挥链的两个基本要求： 1.统一指挥原则(unity of command) 2.连续分级（scalar）原则 二、授权 （一）授权定义 管理者将自己的部分决策权或工作负担转授给下属的过程。 （二）授权的过程。一般来讲，授权过程包括三个相互联系的方面： （1）将任务委派给接受授权的下属，并明确应当取得的成果； （2）将完成任务所必需的职权授予下属； （3）使下属承担起对所接受的任务、成果要求和职权的义务。 　 （三）授权的有利与不利 1.   授权的有利之处 (1)减轻上级工作负担； (2)发挥下属的专长； (3)培养人才； (4)改善关系； (5)提高工作效率。 2．授权的不利之处 ①如果被授权的下属不具备必要的履行职责和担负责任的知识技能时，授权必然产生不良后果。 ②如果被授权的下属不能很好使用权力，或者负责，不如不予授权。 ③管理者会担心授权可能削弱自己的职权。甚至因为被授权者作出了出色的成绩而感到自己的地位受到了威胁。 （四）组织中的职权分裂 当解决一个问题或做出一项决策必须汇总两个或更多管理者的职权才能实现时，就认为解决这一问题的职权是分裂的。 组织中不可能完全避免职权分裂的现象，但如果同一问题一再重复发生，则有可能就是授权不当的征兆，这时可能就有必要进行一些组织上的变革。 （五）有效授权的态度 要有善于接受不同意见的态度 要有放手的态度 要允许别人犯错误 要善于信任下级 要善于适度控制 （五）组织成员的活性化（empowerment） 活性化是员工参与的一种高级形式，它意味着这样一种状态： 员工在规定的限度内拥有作出决定和采取行动的知识