从PDCA理论看如何做好项目控制.docVIP

简单方法加强ERP项目控制 在很多项目中，项目的最终验收都花费了很长的时间和精力，可谓是历经千辛万苦，困难重重啊，与实施同行交流时，也经常反映对验收感到很头痛，感觉那就是一个长久的拉锯战的过程，非常的“磨人”。这通常表明前期的项目过程控制的不好。 其实，项目验收是项目的必然结果，只要前期的工作做好，项目验收只是一个水到渠成的事情。那如何才能做好项目的管理和控制呢？项目管理和控制是一门很深的学问，需要很多技能和方法，比如以下的一些技能： 如何做好客户沟通（高、中、基） 如何开启动大会 如何做实施调研 如何处理客户需求 如何编制实施方案 如何编制实施计划 如何进行流程模拟 如何做好基础资料编码 如何做好用户培训 对事情来说，计划都很重要，戴明的PDCA理论中，P(planning)是放在第一位的，在 建立并执行例会制度 在项目管理过程中，最重要的技能是沟通，而开会和报告就是沟通的有效的方法中的一种，有些顾问认为，会是到有问题的时候才需要开的，报告也是，所以，很多项目中，会发现，项目组的会议和报告等资料是少之又少，项目是实施完了，过程确是“一波千波”，甲乙双方经常在为因为缺乏有效沟通引发的问题而纠缠不清，辛苦之极，实施人员认为自己多么多么辛苦，却引来一大堆的抱怨，深感做实施真是“出力不讨好”，而客户却认为是实施人员不够专业，没能尽到应有的责任，致使企业做了无数的无用功，浪费了大量的资源。客户对实施人员的评价往往是“人很实在，勤劳肯干，但是不够专业”。如果做为一名顾问，你愿意看到这样的评价？ 其实，例会和周报是非常好的一个项目控制的工具，因ERP的推行是跨部门的项目，常常是各部门或各个人只知道自己在做的事，而不知道其他部门的人在做什么事，每日的例会提供了一个跨部门沟通的平台，例会的目的主要有四点，一是公布项目进展情况，使各部门明了项目的进展及各自的完成情况在总体中的位置；二是对各部门遇到的问题及解决方案在所有部门内部分享，避免同样的问题发生，为项目组积累资源；三是下一步工作安排与重点；四是表障表现突出的个人，激励后进，鼓舞士气，保证项目组旺盛的战斗力。 做好检查和总结工作 在PDCA理论中，首先确定方针和目标，确定活动计划行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，以免重现，未解决的问题放到下一个PDCA循环