企业的激励体系构造.pptVIP

二、如何做好考核沟通？ 从批评导向转向激励导向； 沟通氛围的营造； 夹心式沟通。 三、考核沟通的监督 绩效面谈签字； 考核委员会的申诉渠道。 在快乐中学习，在学习中收获 第八节绩效结果的应用 一、把好最后一关 不能应用，功亏一篑； 多个维度的应用价值。 二、考核结果与薪酬 ? 确定当期的浮动薪酬； ? 调整下一期的薪酬档次。 三、考核结果与任职资格 一个优秀的销售员适合当销售总监吗？ 四、考核结果与岗位调整 ? 一年调档； ? 两年换岗。 五、考核结果与员工培养 考核诊断； 培训需求； 组织培训。 六、考核结果与职业生涯规划 业绩跟踪记录； 制定发展预期。 在快乐中学习，在学习中收获 第三篇薪酬管理 1、解决主管的信息不对称； 2、避免部门内的盲目打分。 二、引入平行考核主体的必要性 打满分的，上游免责； 打不及格分的，给出具体理由。 权责对等 三、个人考核账户 某岗位 纵向先到部门。 横向先选择矛盾突出的环节。 ——销售、生产、维修、采购 四、过渡解决办法 方法总比问题多 五、最后怎么办？ 在快乐中学习，在学习中收获 第四节考核指标的设置 将职责分解到每一条线（联络图） 对每一职责上KPI指标池 一、按工作联络图构建KPI指标池 如何选择具体的考核指标？ 考核是手段而不是目的； 针对突出问题选择考核指标。 ——以差旅预定为例 ——以采购部门为例 二、如何简化考核的形式？ （二）以增进销售团队凝聚力为例 强化竞争； 还不能放弃团队精神。 在快乐中学习，在学习中收获 第五节考核标准的制定 合理标准与不合理标准的对比 量化 行为化 一、合理的标准应该是怎样的？ 二、经营类指标的SMART原则 三、管理类指标的考核标准 ? 不要把职责当目标来设置 ? 职责与目标有什么区别？ 四、过程类指标的考核标准 结果导向——绩效指标，80%。 兼顾过程——态度+能力，20%。 ? 中才是可贵的 态度指标也应科学考核 五、如何量化态度类指标的考核标准？ 关键事件举例法 售后服务人员的积极主动性 0分——对客户投诉无动于衷；（一票否决） 2分——在上级干预下，为客户解决问题； 5分——面对客户投诉，积极响应； 7分——主动征询客户，为客户服务； 10分——主动征询，且提供超出期望的服务。 其他态度指标示例 ? 干部的能力 员工的能力 六、如何量化能力类指标的考核标准？ 干部的能力指标 员工的能力指标 在快乐中学习，在学习中收获 第六节业绩跟踪与辅导 目标管理为绩效控制奠定了基础 从总目标到阶段性目标的分解 ? 甘特图分解法 一、从考核目标到绩效控制 业绩跟踪 问题诊断 改进方案 求助清单 二、绩效控制的流程 ? 导师制与捆绑考核 ? 例会制度 ? 述职报告 三、绩效控制的制度保证 在快乐中学习，在学习中收获 第七节绩效考评与沟通 一、考核功夫在前面 问题均在前端 提纲 第一篇 几个引子 第二篇 绩效管理 第三篇 薪酬管理 第四篇 晋升通道 第五篇 培训体系 在快乐中学习，在学习中收获 第一篇关于激励体系的引子 一、从企业战略到激励体系 战略对人才管理的指引作用 企业战略 战略营销管理 战略HR管理 战略财务管理 企业战略管理 战略营销管理 战略HR管理 战略财务管理 二、激励体系的几个引子 机制设计是企业永恒的主题 案例1 华为如何利用动态配额股权来解决员工的长期激励问题？ 案例2 华为如何在不增加人工成本的前提下提高薪酬的竞争性？ 案例3 小企业如何通过企业年金的设计来提高员工的留存度？ 在快乐中学习，在学习中收获 第二篇绩效管理 第一节绩效管理简介 一、制度的作用 企业对员工的判断 二、考核是企业一项最基本的制度 人类如何没有目标，世界将会怎样？ 企业对考核的认识过程。 ——从人治到法治，从直接管控到制度管控。 三、绩效管理的流程 目标管理（主体、指标、标准） 绩效跟踪与辅导 绩效考核与沟通 结果的应用 ——与岗位责任制的区别 在快乐中学习，在学习中收获 第二节岗位职责分解 秘书的职责有哪些？ 需要一个系统的方法 一、如何分解岗位职责？ ? 基于流程分析，梳理部门职责； 再将部门职责分解到岗位头上。 ——从部门到岗位 （一）两步走的方式 基于流程的职责梳理——以采购部为例 具体 不能宽泛 （二）职责梳理中的要项 1、基本信息 2、岗位目的 3、工作联系网络图 4、职责范围 5、衡量标准 6、任职资格 三、重新编写岗位说明书 1、基本信息 2、岗位目的 描述了岗位的主要角色，它要回答这样三个问题： 这个岗位为什么存在？ 这个岗位在什么限制之下工作？ 它的长远目标是什么？ 岗位目的只描述“为什么