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目前状况 改善后状况 PDCA PDCA PDCA 现场 改善 标准化 改善与PDCA循环 质量管理理念发展 质量改善的结构化方法 质量改善的常用工具 现场质量改善案例 目录 简单问题处理方法—5WHY 在问题根源的处予以解决， 制定措施，预防再发生。 当场采取应急措施 追查原因时应连续问5个为什么， 直到找到最直接的根本原因。 第一个为什么：为什么停机了 ？ 机器过载，保险丝烧断。 第二个为什么：为什么会过载 ？ 轴承润滑不够。 第三个为什么：为什么润滑不够 ？ 机油泵没有抽上来足够的油。 第四个为什么：为什么机油泵抽油不够 ？ 泵体轴磨损。 第五个为什么：为什么泵体轴磨损 ？ 金属屑被吸入泵中。 第六个为什么：为什么金属屑被吸入泵中 ？ 吸油泵没有过滤器 。。。。。。 直到找到根本原因为止 案 例 实现 0 故障的对策 演绎5个为什么？（案例） 为什么前面堵车了 因为出车祸了 为什么出车祸了 一辆公共汽车超车时撞到对面的小长安 为什么超车时会撞到对面的小长安？ 因为超速了 为什么超速？ 赶着到前面载客？ 为什么要赶着到前面载客？ 因为他和售票员的工资是拿提成的 演绎5个为什么？（案例） 吊发动机为什么要用夹包机？ 因为发动机堆得太高手工搬运会摔坏发动机？ 为什么发动机堆得太高 因为发动机太多场地不够用？ 为什么发动机太多 因为每次都来两车 为什么每次都来两大车？ 因为路途比较远，采购员就一次采购回来了 为什么采购员可以一次采购回来 因为对他们没有考核（发动机在库量） 你有一个苹果，我有一个苹果， 我们交换一下，每人只有一个苹果； 你有一个想法，我有一个想法， 我们交换一下，每人会拥有两个想法。 头脑风暴法Brainstorming 不许评价！—— 要到评估阶段才能进行评价 讨论 评价 支持 宣扬 提问皱眉 咳嗽 冷漠 叹气 规则一 创造性见解 评 价 庭外判决 异想天开！——说出能想到的任何主意 规则二 规则三 越多越好！——重数量而非质量 什么是质量？ 所谓质量，通常包括两种含义。一种是狭义的质量，就是指产品质量；广义的质量，则包括产品质量、工程质量和工作质量。 质量（广义） 工作质量 工程质量 产品质量 什么是质量？ 到底是什么样的产品才是有“品质”的产品 质量是由顾客决定的 消费者作主的时代来临了 产品到顾客手中，无论标榜的是多么豪华的配备、性能是多么卓越、包装是多么的精美，但是，并不是顾客所需要的，结果是淘汰一途。 因此，制造商的立场与观念： 用“最适质量”取代“最佳质量”；而“最适质量”即是让顾客感到“最满意的质量”。 什么是全面质量管理（TQM）？ 全面质量管理定义： 为了能够在最经济的水平上并考虑到充分满足顾客要求的条件下进行市场研究、设计、制造和售后服务，把企业内各部门的研制质量、维持质量和提高质量的活动构成为一体的一种有效的体系。 （1）对全面质量的管理：对广义的质量管理； （2）对全过程的质量管理：包括市场调查、预测、计划、设计、试制、制造、检验和销售； （3）全员参加的管理：要求企业的党、政、工、团各级领导，到生产、后勤、服务等各类人员在自己的岗位上对产品质量负起责任； （4）全面采用科学的方法。 全面质量管理是“四全”的管理 全面质量管理的基本观点 （1）“下道工序是顾客，用户第一”的观点； （2）“产品质量是设计、制造出来的，不是检查出来的”，这就是预防为主的观点； （3）“全面质量管理是每个员工的本职工作”的观点； （4）“一切用数据说话”的观点。 全面质量管理的真正内涵 强烈地关注顾客 坚持不断地改进 改进组织中每项工作的质量 精确地度量 向员工授权。 全面质量管理 质量管理的现场基本原则 三不原则 1:10:100:1000原则 质量绩效水平分级 世界著名的管理咨询公司—麦肯锡（McKinsey Company, Inc)公司，对167家日本、欧洲和美国的企业进行了一项跟踪调查，以考察质量对企业经营成败的影响（参见《质量烁金》京特.隆美尔著 中国大百科全书出版社出版）。调查结果表明，按这些企业的质量管理水平及其对应的质量绩效水平，可将他们分为四个等级。这四个等级对应着明显的管理特征和质量绩效的区别。 第一级：检验级 管理特征：? 1. 通过检验保证质量；? 2. 缺乏质量意识和专业知识；? 3. 对质量的要求仅限于废品率和返工率；? 4. 高层管理层不参与质量活动，通常只介入重要顾客意见的处理过程；? 5. 质量管理职能与其他职能