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作业员工每天的任务按照：已加工、待加工、计划加工呈现在员工面前。 当天、当月操作了多少标准工时也动态出现，让员工了解自己的工作量。 1 现场操作工任务指令 技术部门更新产品图纸后上传到EWS系统； 每个使用EWS操作的员工看到的该产品图纸确保都是一致的。 避免了每个环节的图纸更新不彻底，导致加工出错的问题。 同时，因为图纸在系统中呈现，避免了员工带出公司外的风险。 --现场操作工执行指令 可以对每一员工的工时数量的变化按日、月、年进行查询，并且可以追溯到员工每一天几点干了多少活。 解决了凭主管感觉对员工评价的问题，公开、公平、公正地管理员工。 人员工作追溯 --现场操作任务的监控 检验人员的工作量到底有多大？检验花费了多少时间？谁检得多、谁检得少？ --现场检验员任务指令 中国最庞大的数据库下载 * 企业工作过程的精细化管控 E M T 课程大纲 1、工作管理中的典型问题 2、精细化的计划系统提升效率 3、精细化的物流控制降低成本 4、精细化的任务管控稳定运营 5、企业精细化管理的构建方法 E M T 工作管理中的 典型问题 发展阶段，管控三术，管控思路 1 随着企业的成长，内部管理面临一轮接一轮的挑战，不同的规模，不同的发展阶段决定着他们在管理上的体现出不同的特点…… 创业期 成长期 成熟期 转型期 收入 高效，灵活，集中成功关键，发展业务。 集中精力抓重点 防止扩张中混乱。 有成熟和规范流程和制度。 开始精细化管理。 有大量的制度，出现官僚主义。 效率降低。 需要变革重启生命。 1 企业应在不同发展阶段运用不同管控方式 总经理 副总经理 经理 总经理 经理 总经理 B C D 总经理 A 副总经理 --管控的复杂程度与企业规模/组织架构有关 魔术--艺术--技术 2 企业管控将依序经历“三个术”阶段 什么是工作流程？ 流程就是一组能够一起为客户创造价值的相互关联的活动进程。 2. 什么是操作标准（作业规范）？ 3. 工作流程与操作标准的核心差异？ 流程一定要 看得懂 走得通 分得清 学得会 用得着 记得牢 --流程化/工具化是走向管控技术化的法宝 客户服务部：抱歉，您打错部门了，我帮你转到会计部。 会计部：对不起，我帮你转到仓管部。 -仓管部：抱歉，我帮不上忙，找人事部看看。 对不起… 某客户查询货款余额 --没有流程的后果： --没有工具的后果： 请各位学员找出实际的案例： 采购部 供应商 应付帐款部门 仓库 采购订单副本 采购订单 货物 收货单 发票 付款 原来的 更好的 --工作管控的最佳状态：流程与IT工具结合 请各位学员找出更好的方案： 3 管控问题的解决需要正确的思路 1 人是系统内的一种不可控因素 稳定的企业管理系统，必须把对管理者和作业者经验与责任心的依赖程度降到最低。 3 管理过程中滞后的数据不可靠 滞后的数据可以加入人为因素，真实可靠的数据源自于过程中实时动态的纪录与传递。 4 增加管理人员降低企业运营效率 管理人员不能直接产生价值，增多管理人员可能导致更多的推诿与扯皮问题。 2 灵活性越大的系统整体效率越低 管理者随意安排任务，员工不按流程、不按标准做事，导致个别效率很高但整体效率很低。 --三大关键系统协助企业推动管控精细化 MCC 财务数字 是 运营状况的 最终体现 ERP E M T 精细化的工作计划 提高效率 计划管控、计划跟上变化，构建基础 2 1 计划的精细化动态管控利于达成目标 绩效表现 时间 目标 动态控制 计划路径 实际路径 --高效的产出依赖于精细化的计划系统 好的计划系统 计划决定效率 效率决定产出 2 精细化动态计划系统让计划跟上变化 1 生产 主计划 2 车间 作业计划 3 实时 调度计划 PLAN PLAN PLAN 变化总是会发生 计划要紧跟 变化 以工厂计划为例： 生产 主计划 根据资源约束自动计算订单交期 哪些瓶颈设备制约了产出 一目了然 找出瓶颈改善 生产车间可以自动安排机台作业任务，并且可以控制车间领料数量和机台负荷。 车间 作业计划 工作任务的均衡性差，并且安排的计划任务太多。 需要尽快调整 工作预先安排的计划任务的均衡性差，需要尽快调整到均衡状态 时刻跟踪现场设备加工任务工时的变化。 动态调度设备加工任务。 实时 调度计划 3 保障精细化计划管控的前提 产品BOM结构 物料采购周期 设备加工能力 产品加工与装配工艺流程与工时 精细化 计划系统 精益基于 基本数据 让紊乱变有序 E M T 精细化的物料控制 降低成本 空间与品种，运动与记忆，大库位理念 3 1 物料储存空间的有限性和物料品种的多样性的矛盾 仓库越来越多 可还是不够用 2 物料存放地