薪酬体系与核心人才激励-IBM如何吸引更多的人才.docVIP

【周海燕+薪酬体系与核心人才激励+IBM如何吸引更多的人才+2012.11.26】 【文章作者】 IBM如何用吸引更多的人才？ 【关键词】薪酬管理 全面薪酬体系 高科技行业 IBM在1995年至2004年之间对其整体报酬模式进行了巨大的改革。其中，全面报酬体系帮助这家公司变革了企业文化，从而在21世纪为争夺信息技术人才展开了更有力的竞争。 如果你无法吸引人才，你就不能做这个生意 ——要设计不同的薪酬模式 IBM的转型始于20世纪90年代中期，当时郭士纳开始掌舵，帮助IBM止住了在信息技术市场自由落体般的滑落。里其特说，郭士纳尝试在企业文化中重新注入活力，进行重新定位。这意味着要设计出不同的职业和薪酬模式。 如果你无法吸引人才，你就不能做这个生意。当谈到公司在吸引和留住重要的信息技术人才方面所面临的挑战时，里其特说。 于是，IBM打破了原来的薪酬格局，给经理们一大罐子的钱，让他们来决定薪酬。我们像对待成年人那样对待他们。结果怎么样呢？确实有效。总的来说，我们坚定地依靠各级经理来做出重要的薪酬决策，而他们从来没有让我们失望。 股票期权是我们这个行业里人才的硬通货，在这方面，IBM坚持认为并非所有员工都应该持有期权，但公司开始区分哪些员工应该获得期权。 企业需要吸引、保留和激励人才以取得成功。全面报酬体系则是一种将企业为达到这一目的的各种要素进行战略整合的工具。全面报酬体系的基础是薪酬和福利，它们在此体系中占有相当大的比重。 全面报酬体系中的工作体验部分则具有杠杆作用，它同薪酬及福利计划一起，共同构成适合于企业为其员工设计的最为完善的全面报酬体系模型。 关于IBM的全面报酬策略，里其特说，该策略的目的是为了提供一整套薪酬，其总数和分配比例都是最佳的。 对蓝色巨人来说，这种转型导致了全面报酬的三个目标： 改变了公司文化并诱导了公司希望看到的行为； 吸引并留住了人才； 控制了成本。 但是值得注意的是，全面报酬的主要挑战是，要达到这三个目标，有时候可能会将你引入相互冲突的方向。里其特说。 为了生存，我们在IBM的经营方式上承担了很大的风险。但你必须认识到，多数员工可以在任何时候离开公司。这就是我们所面临的市场的现状 ，里其特说。 我们的规模是我们的优势， 同时也是我们的弱点。 ——改变公司文化的困难 IBM面临的最大挑战之一是克服现状。人们将蓝色巨人视为一家每个员工都必须身穿蓝色套装和白衬衫并打着领带的公司。里其特指出，改变任何文化都是困难的，因为价值、态度和行为在一个组织里是如此根深蒂固，以至于人们很少注意和讨论这些东西。 而IBM的整体规模使得文化的改变尤为困难。在如此众多的国家和地区，经营如此众多的业务，雇用这么多人，要想让所有人都感到愉快是很困难的。我们的规模是我们的优势，同时也是我们的弱点。 文化变革的一个方面是颇为显而易见的，那就是报酬的区别对待，对不同种类的职位和个人表现的不同层次，薪酬都不一样。里其特说，如果可以分发的报酬一直是个固定的数字，那么显而易见的是，任何规则和分配程序的变化只会让一些人感到愉快，另一些人则不会那么愉快。鉴于IBM全球业务的规模和多样性，这个道理会被放大。 但不管怎么样，IBM保持了正确的方向，在1995年至2004年之间对整体报酬模式进行了巨大的改革。 期权的分发是基于未来，可能的贡献，而不是过去的成就——股票因素 在IBM的薪酬改革中，另一个巨大变化是股票期权的分发。以前仅限于管理高层，但在过去5年中，获得股票期权的员工比例上升了10倍。 我们的股票项目是吸引和留住人才策略的关键部分，里其特说。他指出，股票期权的分发是为了留住拥有关键技术的人才，而不是出于服务员工或推动公司等级的目的。期权的分发是基于未来可能的贡献，而不是过去的成就，他说。 他相信，IBM将继续在雇员和新员工中扩大期权的使用，而且分发期权的标准仍将是由市场价格决定。 那些能吸引并留住人才的因素，并不一定能激励员工，反之亦然——工作体验在薪酬中的作用 里其特指出，对工作体验的定义，是考察全面报酬的一种有效方法。他还说，在IBM，工作体验是全面报酬策略中的一个关键因素（还有薪酬和福利）。 我们发现，那些能吸引并留住人才的因素，并不一定能激励员工，反之亦然。工作体验是报酬中的一个主导因素，如果我们忽视了这一点，就会给我们带来损失，他说。 里其特说，积极的工作体验是IBM作为一个合意的工作场所的重要凭证。 在其模式中，IBM使用了以下方法： 认可——在这方面，公司提供了各种各样的认可奖励，包括对等的和由管理层提供的奖励。 工作和生活的平衡——里其特指出，公司的工作－生活项目是其工作／生活计划的中心环节，但公司也提供其他多种选择。 文化——里其特说，在这方面，变化是显著的（不再要求穿