[管理学]项目管理课件--- 第3章项目组织管理与项目经理.ppt

一.项目管理办公室的定义与分类 （一）项目管理办公室的定义 项目管理办公室是组织或企业中集中管理和协调各个项目的机构，是企业或组织提高自己项目管理成熟度的核心部门。 （二）项目管理办公室的分类 第一层 项目级 项目控制办公室 第二层 部门级 项目管理办公室 第三层 公司级 战略项目管理办公室 第六节 项目管理办公室(PMO) 项 目 管 理 办 公 室 的 主 要 功 能 配置项目的资源和工作 组织项目管理培训 制度项目管理规范 开发项目管理工具 建立项目管理信息系统 二.项目管理办公室的主要功能 总结推广具体项目的经验 为组织开展多项目管理 对具体项目提供管理 项目管理办公室项目经理 PMO PM 目标 企业整体 项目本身 范围 全组织内 特定项目的制约范围内提交具体成果 重点 重要的计划范围变更 Major program scope changes 特定项目的目标 控制资源 共享的组织资源 分配到项目的资源 内容 整体风险、机会、项目之间关系 具体工作包范围、进度、成本和质量 汇报内容 从整体角度考虑对项目的看法 具体项目的绩效、项目信息 * * 组织系统：专门干项目的和非专门干项目的（MBP） 组织文化 项目管理者的称谓 * * 环境包括PEST 还有自然环境。 * 三个问题： 知识和能力 技术和管理 性格与习惯 * 项目经理的责任 —对于所管项目的责任 明确项目目标及约束 制定项目的各种活动计划 确定适合于项目的组织机构 招募项目组成员，建设项目团队 获取项目所需资源 领导项目团队执行项目计划 跟踪项目进展及时对项目进行控制 处理与项目相关者的各种关系 项目考评与项目报告 项目经理的工作 进行项目界定 确保所有的工作都有了合理的界定 领导并指导项目组共同努力顺利取得项目成果 确保在项目内部、项目和利益相关者之间有良好的沟通机制 确保每件工作都遵循项目界定来进行计划、时间和质量 确保有适当的管理程序来调节和控制成本、时间和质量 定期提供一份有关成本、质量和时间方面的进展报告 确保有程序来发现和解决那些影响质量、时间和成本的问题 确保有程序来处理任何必要的变动 确保项目的完成并按正规的方式结束 项目经理的权力 权责对等是管理的一条基本原则 权大于责可以导致乱拍板、无人承担后果 责大于权可以导致趋于保守、没有创新精神 项目经理从上级得到授权 项目经理还必须放权于项目团队成员 项目经理的权限范围 全过程 开始于客户的需求，结束于帮助客户投产试营业 全方位 人、物、材、技术、时间、组织等全部生产要素 首要和核心是人的管理 项目经理负责制的核心是充分的人事权 对项目经理的授权原则 根据项目的目标进行授权 根据项目的风险程度进行授权 按合同的性质进行授权 按项目的性质进行授权 根据项目经理进行授权 根据项目班子和团队进行授权 对项目经理的授权范围 项目团队的组建权 项目管理班子的组建权 项目团队成员的选拔权 财务决策权 分配权 费用控制权 资金的融通、调配权 项目实施控制权 项目经理的放权 给团队成员分配任务和给予相应的责任与决策权 放权是必要的 项目经理能力与精力有限，集权与放权结合 放权不是推卸责任 放权需要有效的沟通 选择最合适的人员，授予必要的权力，以完成任务 必须让团队成员拥有决策权和行动自由 放权的障碍 项目经理的自我表现欲 项目经理不相信队员能力或担心失去控制 团队成员不敢勇于承担责任或缺乏自信心 权力“授予说”和“接受说” 授予说：权力是职位特有的 接受说：被承认的权力才是真正的权力 领导作用的实现程度取决于领导者运用自身的素质和能力对组织赋予的权力的正确运用 领导者权力的大小不完全取决于职位的高低 职位权力和个人权力 职位权力 组织特许 组织中的地位 工作的特殊性 行政头衔 方针政策顾问 高级指挥权 代表权 较高的等级 经费控制权 个人权力 技术和管理知识 管理经验 保持与上级的友好关系 保持与同事、助手的友好关系 与其他项目经理建立和保持联盟 分析和解决问题的能力 保持正确 合格项目经理的基本要求（讨论） 例：某航空制造企业准备在全企业范围实行CIMS（计算机集成制造系统），企业领导认为此项目的成功与否与项目经理关系极大，因此拟选调主持和参与许多本企业项目的企业科技处处长来担任项目经理。试分析这个人选合适否？对于项目经理都有哪些要求？ 合格项目经理的素质与能力要求 良好的道德素质 健康的身体素质 全面的理论知识素质 系统的思维能力 娴熟的管理及决策能力 决策能力 计划能力 组织能力 沟通协调能力 激励能力 人际交往能力 积极的创新能力 丰富的项目管理经验 责大权小的问题 项目通常在更高的组织管理下，习惯把项目经理定位为中层领导 通常项目经