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第五章 战略实施 §5.1 组织结构 一旦管理人员做出了战略决策，那么战略管理的重点就转移到了对战略决策的执行和控制上。 制定战略是一种市场驱动行为，而战略的执行却是一种经营驱动的行为，包括对人和业务的管理。成功的战略制定取决于业务眼光、行业稳定和竞争分析以及准确的市场定位，而战略的执行却依赖于好的团队合作、竞争能力的建立和加强、激励和奖励员工给予战略支持、制定原则使战略顺利实施。 高层人员宣布一项新的战略决策并不意味着组织中的成员会赞同，正因为如此，高管不能仅凭告诉他们的直接下属去执行新的战略，就认为员工会马上采取行动，组织的巨大变化就随之产生。一些管理人员和员工可能对战略的价值持怀疑态度，认为该战略与组织利润最大化的目标是相违背的，认为该战略不可能取得成功，或会危及到他们的部门利益或个人发展。 另外，不同的员工对新战略有不同的理解，或对执行新战略所需采取的内部调整有不同看法。当管理人员制定了一个新的战略、并着手实施该战略时，一些长期存在的态度、既得利益者及根深蒂固的组织行为不会马上消失，尤其是只有少数员工参与了战略的制定，并且战略性变化的根本出发点是要改变大多数员工的现有地位，那么上述现象就更不容易改变。 这就需要管理层有说服力的阐述他们的新战略和战略制定的原因，消除员工的疑惑和不同意见。 因此在战略实施的过程中，一个适合的组织结构和人员的配置是至关重要的。 一、组织结构与战略的关系 组织结构，是指企业正式的报告关系机制、程序机制、监督和治理机制以及授权和决策过程。 战略执行的好坏在很大程度上取决于员工的能力、竞争力的强弱和组织本身的有效性。因此，构建一个合适的组织通常是在执行战略过程中首要考虑的问题。 构建一个合适组织的三要素 二、组织结构的主要影响因素 构建一个合适的组织结构，遵循的基本原则是：能以最简单的方式执行经营任务，同时不会产生不必要的问题和复杂情况。 1、战略。 2、环境。 3、技术。 4、人员和文化。 三、组织结构的类型 组织结构是部门划分、管理层次与管理幅度确定、集权与分权关系的确立等一系列管理决策的产物和结果。确立组织结构各要素的不同方式，会使组织结构呈现出不同的形式，即组织的结构形式。 战略和结构的发展模式 （一）简单结构 简单结构也称为直线制，其所有者兼经营者直接做出所有主要决定，并监控企业的所有活动。 这种结构涉及的任务不多，分工和规则也较少。一般而言，直线制结构适合提供单一产品，占据某一特定地理市场的企业。具有简单结构的公司会选择集中成本领先或集中差异化战略。 （二）职能制组织结构 职能制结构是一种由一名CEO及有限的公司员工所组成的结构，在重点的职能领域（生产、财务、营销、研发、工程和人力资源等）配备职能层次的经理。这种结构允许职能分工，从而方便了知识共享和组织知识的发展。 由于不同的职能方向会阻碍沟通和协调，CEO的中心任务就是为了企业的整体利益而整合各个业务职能的决策和行动。 职能制结构的优点有： （1）能够通过集中单一部门内所有某一类型的活动来实现规模经济。 （2）组织结构可以通过将关键活动指定为职能部门而与战略相关联，从而会提升深入的职能技能。 （3）由于任务为常规和重复性任务，因而工作效率得到提高。 （4）董事会便于监控各个部门。 职能制组织结构的缺点是： （1）由于对战略重要性的流程进行了过度细分，在协调不同职能时可能出现问题。 （2）难以确定各项产品产生的盈亏。 （3）导致职能间发生冲突，而不是出于企业整体利益进行相互合作。 （ 4）等级层次以及集权化的决策制定机制会放慢反应速度。 （三）多部门型 多部门型组织结构通常是指以地区、产品或服务项目、用户和生产工序或业务过程的不同来划分的组织形式。在多部门组织结构中，职能业务活动在总公司和各自独立的分部两个层次进行。当组织增长时，需要细分他们的行为来处理可能在生产、地域或业务的方面出现的大量多元化问题。 多部门型结构 多部门型的优点是： （1）集中关注业务领域； （2）解决了职能合作问题； （3）可以衡量各部门的业绩； （4）能培育未来的高级经理。 多部门型的缺点是： （1）职能重复，提高了管理费用； （2）形成了各部门之间的利益冲突； （3）与总部关系出现问题。 1、事业部制 事业部制是指在公司总部下设立若干个自主经营的业务单元，事业部可以产品、服务、地理区域或企业服务流程来设立，它建立主要是结局职能部门不能解决的分散化和多样化经营的问题。 各个事业部实际上又是一个含各种职能的完整部门，公司总部为集团充当了银行的角色。 各事业部具有以下特征： （1）具有独立的产品和市场； （2）可以实行独立核算； （3）是一个分权单位，具有足够的经营决策权。 多部门型结构 事业部制有几个显著的优点： （1）考虑了现代所有权的复杂性，