戴明回圈.docVIP

戴明迴圈 戴明迴圈(Deming Cycle)又稱PDCA迴圈(PDCA Cycle)、PDSA迴圈(PDSA Cycle) 戴明迴圈或稱PDCA迴圈、PDSA迴圈，戴明迴圈研究起源於20世紀20年代，有“統計質量控制之父”之稱的著名的統計學家沃特·阿曼德·休哈特（Walter A. Shewhart）在當時引入了“計劃-執行-檢查（Plan-Do-See）”的概念， 戴明後將休哈特的PDS迴圈進一步發展成為：計劃-執行-檢查-處理（Plan-Do-Study-Act）。 　　戴明迴圈是一個質量持續改進模型， 它包括持續改進與不斷學習的四個迴圈反覆的步驟， 即計劃（Plan）、執行（Do）、檢查（Check/Study）、處理（Act）。 戴明迴圈有時也被為稱戴明輪（Deming Wheel）或持續改進螺旋（Continuous Improvement Spiral）。 　　戴明迴圈與生產管理中的“改善”、“即時生產”緊密相關。 戴明迴圈的優點 適用於日常管理，且同時適用於個體管理與團隊管理； 戴明迴圈的過程就是發現問題、解決問題的過程； 適用於項目管理； 有助於持續改進提高； 有助於供應商管理； 有助於人力資源管理； 有助於新產品開發管理； 有助於流程測試管理。 戴明迴圈的特點 　　戴明迴圈有如下三個特點： 　　1、大環帶小環。如果把整個企業的工作作為一個大的戴明迴圈，那麼各個部門、小組還有各自小的戴明迴圈，就像一個行星輪系一樣，大環帶動小環，一級帶一級，有機地構成一個運轉的體系。 　　2、階梯式上升。戴明迴圈不是在同一水平上迴圈，每迴圈一次，就解決一部分問題，取得一部分成果，工作就前進一步，水平就提高一步。到了下一次迴圈，又有了新的目標和內容，更上一層樓。下麵圖2表示了這個階梯式上升的過程。 　　[[圖像:PDCA迴圈2.gif|PDCA迴圈圖例] 　　3、科學管理方法的綜合應用。戴明迴圈應用以QC七種工具為主的統計處理方法以及工業工程（IE）中工作研究的方法，作為進行工作和發現、解決問題的工具。戴明迴圈的四個階段又可細分為八個步驟，每個步驟的具體內容和所用的方法如下表所述。 戴明迴圈的步驟 P（Plan）--計劃，確定方針和目標，確定活動計劃； D（Do）--執行，實地去做，實現計劃中的內容； C/S（Check/Study）--檢查，總結執行計劃的結果，註意效果，找出問題； A（Action）--行動，對總結檢查的結果進行處理，成功的經驗加以肯定並適當推廣、標準化；失敗的教訓加以總結，以免重現，未解決的問題放到下一個PDCA迴圈。 戴明迴圈的步驟和方法 階段 步驟 主要辦法 P 1、分析現狀，找出問題 排列圖、直方圖、控製圖 2、分析各種影響因素或原因 因果圖 3、找出主要影響因素 排列圖，相關圖 4、針對主要原因，制定措施計劃 回答“5W1H”為什麼制定該措施(Why)？達到什麼目標（What）?在何處執行（Where）？由誰負責完成（Who）？什麼時間完成（When）？如何完成（How）？ D 5、執行、實施計劃 C 6、檢查計劃執行結果 排列圖、直方圖、控製圖 A 7、總結成功經驗，制定相應標準 制定或修改工作規程、檢查規程及其它有關規章制度 8、把未解決或新出現的問題轉入下一個PDCA迴圈 PDCA迴圈的運用步驟[1] 　　創新是把一種認識轉化為實踐的過程，其中存在較大的思維發散空間，結合PDCA迴圈在製造過程中對於質量改進的作用，按照“四階段、八步驟”的提法，創新過程中PDCA迴圈的運用可以參考圖1所示來完成。 　　在實施中應註意任何結論的獲得都要以事實為依據，運用統計工具進行合理的分析。 　　1.P階段 　　即根據顧客的要求和組織的方針，為提供結果建立必要的目標和過程。 　　步驟一:選擇課題 　　新產品設計開發所選擇的課題範圍應是與滿足市場需求為前提，企業獲利為目標的。同時也需要根據企業的資源、技術等能力來確定開發方向。 　　課題是本次研究活動的切人點，課題的選擇很重要，如果不進行市場調研，論證課題的可行性，就可能帶來決策上的失誤，有可能在投人大量人力、物力後造成設計開發的失敗。比如:一個企業如果對市場發展動態信息缺少靈敏性，可能花大力氣開發的新產品，在另一個企業已經是普通產品，就會造成人力、物力、財力的浪費。選擇一個合理的項目課題可以減少研發的失敗率，降低新產品投資的風險。選擇課題時可以使用調查表、排列圖、水平對比等方法，使頭腦風暴能夠結構化呈現較直觀的信息，從而做出合理決策。 　　步驟二:設定目標 　　明確了研究活動的主題後，需要設定一個活動目標，也就是規定活動所要做到的內容和達到的