[管理学]战略项目实施流程及内容Weizhifengv2.ppt

战略项目实施流程及内容 在完成前面的大量的外部评估之后，需进行总体外部评估，通常采用战略研究小组会议的方式进行 发展战略制定 发展战略规划的总体思路：确定企业业务范围和业务三层级的建立　 现有业务单元的吸引力和实力研究 各业务单元的策略选择：拓展、维持、收缩 从产品、客户和地域等三个方面界定 设想潜在的新业务领域 资源/能力匹配分析/方案筛选 确定拟进入的新的业务领域 业务三层级的构建 现有业务组合策略 拟新进入的业务领域 业务三层级的构建 发展战略制定 现有业务单元的吸引力和实力研究 (1/2) 需求增长率 相对市场占有率 高 低 高 低 野猫 cat 明星 star 金牛 cash caw 瘦狗 dog 分析工具一 麦肯锡－通用电器矩阵 分析工具二 波士顿(BCG)矩阵 企业竞争地位 高 中 低 高 中 低 投资/增强 选择/维持 收割/撤资 战略经营领域吸引力 第一类业务 第二类业务 第三类业务 发展战略制定 现有业务单元的吸引力和实力研究 (2/2) 通用矩阵的因素分解 （示例） 分析的两个维度 行业吸引力 行业潜力 获利能力 竞争能力分析 业绩表现 关键成功因素 价值链 市场规模 增长潜力 行业结构 进入壁垒 获利情况 市场份额 业绩表现 行业吸引力将用于判断是否有必要继续在该行业中发展； 竞争能力将有助于判断企业是否能够在竞争中获得竞争优势； 将某项业务按行业吸引力和竞争能力两个方面进行综合，可以对业务进行定位，并决定资源怎样在该业务上进行配置。 发展战略制定 根据各业务的不同定位，应制订相应的产业政策 业务定位 产业政策 第一类业务 第二类业务 第三类业务 整合现有业务资产，并加大、加快对该业务的投资 聘用一流管理人才，加强对业务的管理控制能力 设定明确的战略发展和资本回报目标，建立长期价值创造 对该类业务应采取机会投资的战略，限制风险，在可能的情况下对现有业务资产加以整合，并与第一类业务相结合，可能的转化成为核心业务；但若发现该业务发展前景有限时，应及时将其划归第三类业务 聘用能将现有业务的经营运作不断完善的管理人才，最大可能地为集团创造出净现金流 在适当时机，考虑以最优的价格套现在一段时间内无法转化成核心业务的业务 限制对该业务的进一步投资，对现有资产加以整顿 积极寻找合适的套现机会，对不良资产进行改制清理 尽快改善经营运作，提高财务业绩 发展战略制定 考虑各业务单元间的关联性——最终确定业务组合策略 发展战略制定 现有业务发展方向的具体化：拓展？维持？收缩？ 不论是何种业务，都可以从“产品（或服务）、客户和地域”三个方面的具体化来体现总的策略—拓展、维持和收缩。 我们应该侧重于哪些产品？ 我们当前的产品结构是否合理？ 我们是否应该开发新的产品/服务？ 我们业务的地域分布是否合理？ 我们今后发展的重点应该在哪里？ 我们将如何细分目标客户群？ 向这些客户群提供服务的吸引力多大？ 产 品 地域 客户 发展战略制定 进入新产业决定的基本思路 进入产业后的利润进入成本+退出成本 进入阻绝策略 进入后利润 现有厂商的报复 厂商的数目 资产特定性 名 声 效 果 策略的重要性 现有产业利润 * * 战略项目的准备 战略项目的实施流程及内容 目录 把握企业所处行业的现状—理解行业/产品的背景知识 内容 信息采集途径举例 了解行业主要参与者的运作实例 了解行业的研发、生产、营销、销售和服务的运作方法 了解行业的发展历程及变化 产品/服务的基本技术/原理知识，技术及其应用的方向 产品/服务所覆盖的市场，总体及细分市场规模，市场份额状况 全面了解产品/服务的具体种类及用途 专业书籍、报刊，相关网站 专业书籍、报刊，相关网站 相关书籍、报刊，年鉴，专业报告 行业书籍，专业报刊，相关网站 ，专家访谈，统计年鉴 行业书籍，专业报刊，相关网站 ，专家访谈，统计年鉴 行业书籍，专业报刊，相关网站，专家访谈 预测行业未来的发展方向—理解行业宏观环境及市场发展趋势 内容 信息收集 替代品的发展状况 产品/服务现在所处的发展阶段，未来的发展方向与空间 消费方/需求方的发展趋势及其需求变化趋势 影响这个行业发展趋势的宏观环境 相关书籍、报刊， 相关网站，行业研究报告，专家访谈 行业书籍，专业报刊，相关网站 ，专家访谈，行业研究报告 行业书籍，专业报刊，相关网站 ，专家访谈，行业研究报告 行业书籍，专业报刊，相关网站 ，专家访谈，行业研究报告 理解战略的四个层级及主要内容 业务层面 发展战略 经营战略 职能战略 内部影响因素 外部影响因素 集 团 层 面 基本战略 层级一：基本战略（1/4) 基本战略 ——企业存在的价值是什么？将来要成为什么？ 所谓企业使命，就是企业在社会、经济发展中所应担当角色和责任 ，即企业存在的意义 企业使命