第3章绩效辅导.ppt

第3章 绩 效 辅 导 ;本章主要内容;主管P的烦恼;绩效辅导是什么？;谁来辅导？;这是一个积极的、主动的、持续的沟通过程。 主管必须及时,主动告知员工的表现。 主管的工作目的就是帮助员工发挥个人最大潜力，达到公司业绩目标。;绩效辅导中一线主管的职责;2. 帮助员工改进和提高能力的辅导;绩效辅导中一线主管的职责;绩效辅导的意义——对于主管;绩效辅导的对象是管理者的直接下属，包含： 进步神速者 表现进步者 未尽全力者 表现退步者 PBC结果为C、D的员工（PIP） 新员工 ;绩效辅导中员工的职责;绩效辅导的意义——对于员工; 绩效辅导实施; 绩效辅导三环节;Jack是您部属中的佼佼者，在过去两个季度的绩效评估中，他的绩效结果都是“A”。 然而最近您发现他的工作热忱消退，业绩开始下滑。 作为主管，您准备和他进行一次面谈。;绩效辅导的准备;建立绩效表现备忘录的目的在于： 有助于诊断员工的绩效，找出问题 提供绩效评估的事实依据 协助员工解决问题，提高绩效 绩效表现备忘录内容一般包括： 员工处理重要工作的关键行为、技巧、所用时间及资源、所达到的效果 员工的自我反馈与评价 他人重要评语：用户、上级、同事的反馈 员工职业生涯规划及发展进度 其他证明文件;辅导面谈前，管理者要对员工的绩效现状进行分析，明确员工存在的问题，准备初步的建议构想，可以从以下几个方面加以考虑： 是否组织中缺乏标准化的操作程序 是否许多员工都存在同样的绩效问题 员工是否对工作目标不明确 员工对他的工作完成情况是否清楚 员工过去是否曾经圆满地完成了工作任务 员工是否为这项工作受到过专门的培训 … …;绩效辅导的方式;正式的沟通——书面报告;正式的沟通——书面报告;正式的沟通—— 一对一面谈;正式的沟通—— 一对一面谈 注意事项;正式的沟通——会议沟通;正式的沟通——会议沟通 遵循的原则;阶段性回顾辅导;一对一辅导沟通的环境;绩效辅导的心态准备; 09年一季度评估结束了，Tom在季度评估中被评价为D。直线经理通知了Tom ，Tom当时对结果并无异议。 次月，在人力资源部统计双D人员淘汰时，Tom收???了人力资源部双D的通知。Tom认为直线经理的的评价有误，进行申诉，要求对其结果进行更正。 经了解，Tom在去年四季度时即被评价为D，当时直线经理与其进行沟通时，Tom虽然在面谈表上签字，但是写了不同意的意见，而直线经理也未进行后续沟通。 后虽经多次沟通，Tom仍拒绝承认自己为双D人员。;绩效辅导沟通步骤;补充：绩效辅导沟通技巧——;补充：绩效辅导技巧——绩效教练式辅导（GROW模型）;案例讨论;;“不解决客户的问题怎么行呢？现在市场竞争这么激烈，你可不能犯这种低级错误呀！这件事等明天你把它处理好，现在先不谈了。”说着赵经理拿出一张纸，上面有几行手写的字，张三坐在对面没看清楚。赵经理接着说：“根据你的销售业绩，你业绩最差。小张呀，做市场是需要头脑的，不是每天都出去跑就能跑到业务的。你看和你一起进公司的小李，那小伙子多能干，你要向他多学着点儿！”张三从赵经理的目光中先是看到了批评与冷漠，接着又看到了他对小李的欣赏，张三心里感到了刺痛。;;;;绩效辅导沟通技巧;开放式询问;总管：小周，8月6日，你制作的标书，报价又出现了错误，单价和总价不对应，这已经是你第二次在这个方面出错了。 你的工作失误，使客户经理的工作非常被动，给客户留下了很不好的印象，这可能会影响到我们的中标及后面的客户关系。 小周，你怎么看待这个问题?准备采取什么措施改进? 小周：我准备…… 主管：很 好，我同意你的改进意见，希望在以后的时间里，你能做到你说的那些措施。;应该： 浅坐、身体前倾 目光交流 微笑的表情 点头、附和 及时记录;聆听与反馈;赞赏与批评;例：;建议可行方案;例：;面对强烈的情绪;绩效辅导记录;成功的辅导面谈案例;;;杨经理：但是我们司机班也有问题，被考核小组扣了5分，你知道吗? 赵班长：谁那么黑啊，我们这么辛苦，是什么问题呀? 杨经理：有“客户”投诉我们说，门难进，脸难看，话难听，你看这是投诉单，这是怎么回事呀? 赵班长：这个……其实也不是我们故意的，因为开车辛苦，有时难免会发发牢骚，与他们争两句，王总反复强调指出增强客户意识，我们做的还不够。 杨经理：是啊，公司里面现在是同事关系，更是客户关系，我建议你，在司机班既要表扬一年来不出事故，也要求大家加强客户意识，以免有争论，不能再让公司内部人员进行投诉了。 赵班长：好，我回去一定提到这点，叫大家练习微笑，露八颗牙齿(用手指撑开嘴角，作微笑状)…… 杨经理：哈哈，有问题不怕，只要改正就好，相信大家一定也会提升服务态度的，就这样吧。 赵班长：谢谢经理，我走了。;辅导注意事项;绩效辅导