《零售学》作业.docVIP

零售学课程作业（一） 班 级 姓 名 学 号 得 分 Xxx xxx xxxx 题目：1、与本人观点相左的观点 2、沃尔玛当前在中国现状及给我们的经验 3、沃尔玛如何应对外国企业的竞争 提示： 宋体、小四、1.25倍行间距，可另加页 一、第一个问题： 沃尔玛在全球的成功，主要就是由于其把信息技术与传统的运输结合得非常出色，但在中国却由于受到政策的限制，这一成功模式一直无法复制进来。沃尔玛在全球领先竞争对手的另一核心竞争力--依靠商业卫星支持的强大后台信息处理系统，在中国市场无法发挥功用。随着IT技术的迅猛发展，沃尔玛以最快的速度把世界一流的信息技术运用到实践中，耗资7亿多美元打造的通信系统，是全美最大的民用电子信息系统，甚至超过了电信业巨头--美国电报电话公司，其数据处理能力仅次于美国国防部。利用这套系统，沃尔玛能够将制造商、物流商等完全纳入自己的信息控制之下，并为全球每个门店的销售分析、商品的分拨及进销存管理等，提供强有力的武器。但在中国，这颗卫星毫无用处，政策上的限制使沃尔玛无法共享全球采购系统和物流系统，进一步限制了规模效应的发挥。在目前的情况下，沃尔玛在中国开店采取的则是配送中心先行的方式，即配送中心的建设在前，店铺发展在后。 沃尔玛实行的“天天平价”以及“最低利润销售”的经营原则，曾经导致公司与其供应商合作伙伴之间的关系一度非常紧张。1986年，由于美国国内的成 衣制造周期过长(平均生产周期约125天)， 造成生产供应存货成本、 市场及零售 终端缺货率过高，加剧了沃尔玛在行业内的不利位臵。为了解决这一系列问题， 沃尔玛开始研究如何从制造、 配销、 零售的过程中缩短中间运转周期， 以降低存货成本、增加回转率及降低零售店的缺货率。为了减少不必要的中间采购环节，沃尔玛重新整合了采购供应链，直接与生产商建立供应关系。最关键的是， 沃尔 玛与IBM合作开发出自己专用的EOS系统， 并同时采用了商品条码代替了大量手 工劳动。与合作伙伴之间架设起的EOS系统调整了当年美国国内制衣产业结构， 也使原来商品的产销时程从125天减至30天。 今天，供应商坐在自己的办公室里，便可对其在沃尔玛店铺内的各类货物库 存和销售情况了如指掌。 他们可以随时通过网络发送补货单， 实现商品销售情况 跟踪以及无纸化下采购订单等。这不仅方便了供应商对商品市场终端销售的掌 控，大大降低了其物流通路的成本，同时也使沃尔玛商品货架空货率降低 沃尔玛的核心管理模式其实就是一个完整而成熟的零售连锁行业电子信息系统的模型。随着市场竞争及管理科学的发展，如何更进一步地安全使用电子信息技术将是沃尔玛面临的紧要战略性问题。这也是沃尔玛在未来行业竞争及永续发展中，以绝对控制渠道而控制市场战略的重要保证。 二、第二个问题： 一、沃尔玛在中国市场的经营 自从1996年进入中国市场，沃尔玛10多年来始终处于亏损状态，而且其店面扩张速度也总是落后于计划，沃尔玛在中国发展低于预期，与发达市场相比，中国市场作为新兴市场的一部分，在沃尔玛全球发展的规划中越发重要。近几年，沃尔玛在发达经济体中前进的脚步日益放缓，近年席卷全球的金融风暴有强化这一现象的趋势。 2006年底，沃尔玛更换了中国区的首席执行官，此后通过并购和自主开店的方式加大了在中国市场扩张的力度，但效果仍然低于计划和预期。2007和2008两年，沃尔玛的开店数量均大幅超过往年，但大大低于计划。在2004年底中国零售业对外资全面开放以后，商务部的态度日趋“平和”，取消了诸多外资的超国民待遇，并力争为本土零售业搭建与沃尔玛、家乐福等外资零售“公平竞争”的平台。由此可见，沃尔玛在中国的发展并不如预期，现在还处于战略性亏损，而店面扩张速度也不如人意。 二、沃尔玛在中国优缺点分析 （一）沃尔玛在西方国家风行无阻，令其他零售商场黯然失色；然而，在中国，它却似乎遭遇了滑铁卢，几大招式都没有收到原有的效果，其症结又何在？ 1.业态选择欠缺 沃尔玛在中国内地采用的是做购物广场的业态。这种业态应该说是非常适合深圳这个年轻的现代化城市，消费者收入高，观念新，且深圳百货商店不发达，超级市场多为中小型超市，沃尔玛的购物广场会具有许多的竞争优势，但是这种优势却被深圳万佳抑制住了。以至于后来，沃尔玛就基本上停止了购物广场的模式，而改为向竞争对手家乐福学习，仅就从购物广场到大卖场的转变，不能不说是沃尔玛有所落后。 2.本土化，屡遭忽视 沃尔玛曾经幻想在中国复制它在世界各地的每家分店都采用的一贯的经营模式和文化理念，但却屡屡遭到失败。这里的问题在于：制度可以重新建立，文化却不可能被简单地复制。因为企业文化的建设不是写在手册上、喊喊口号、开会教育就能实现的，企业文化是一个企业在发展过程中经营理念、价值观和道德规范的不断积淀，它渗