如何识别有人领导潜质的人才.docVIP

很多人自以为懂得如何识别领导潜质。他们往往看那些显而易见的特质和技能，比如分析能力、人格魅力、表达能力以及对成功的渴望。这些要素的确很重要，但并不代表有领导潜质。我们必须观察他们的决策、实际篕以及行为方式，这些才能真正表明是否具有领导潜质。 通过观察他们的决策方式、行动方式以及行为方式进行识别： 他追求的目标是什么？是 想担任领导，还是只满足于成为个人贡献者？ 他的成就感源于何处？是通过自己努力达成目标，还是愿意激励他人，与人协作共同完成？ 他对于个人专长之外的议题是否有兴趣？（是否有兴趣讨论自己不擅长的问题） 他是否具有商业头脑，懂得如何提升公司盈利？ 他是否准确理解直接领导对他的胜任力要求？ 他如何保证自己持续学习，不断成长？ 他的工作业绩如何，是否非常优秀？ 在营造外部环境以及不断积极进取方面，他是否展现出强烈的追求？ 在就任新的岗位时，他是总带着自己的原班人马，还是喜欢与新的团队合作，结识更多背景各异、能力超群的人？ 他对领导工作是真心热爱，还是只是说说而已？ 他的追求目标 是好高骛远，还是脚踏实地？ 他是否勇于接受挑战，愿意处理日益复杂的困难局面，并能把偶尔的失败当成绝佳的学习机会？ 否有一套行之有效的办法，帮助自己持续学习，不断掌握新的技能，不断磨砺自己的意志品质，逐步实现自己的梦想？ 阻碍因子 目光短浅，过于关注目前的结果或技术专长，希望立竿见影。总是自认自己比他人聪明，这是与乐于 学习相违背的，这种傲慢的思想会阻碍新知识的获得i能够耐心各正确的聆听他人的思想见解。而这种表现与理解他人截然相悖的，这种表现使他们看上去缺少自我控制、情绪低落、易怒和自我为中心等等，而这些表现都是情感不成熟的具体表现。其二太多所谓的“优秀”物质可能会产生不良结果。比如，太过于亲和可能会导致该员导致思想缺乏深度以及缺少战略眼光；太过于强调个人的成就会导致该员工缺少团队合作精神太过于聪明和思维活跃会导致该员工很难赢得别人的信任和支持有太过于关注高标准以及完美化会导耗时费力、效率低下太过于事事个人追求优秀，会忽略别人的成就，使别人笼罩在自己的阴影中受到冷落。 而组织也可能成为职业生涯发展的阴碍因素，这常常是由未及时指出员工缺点所致。主要包括：放任主义错误、轮岗的错误、彼得原理、频繁晋升的错误 九大阻碍因素，如过度自信、过度依赖、过度展现、过度封闭、自我中心等。 潜质变优质：人岗匹配 合适的岗位上 首先：将岗位的任职标准清晰地办公室出来，任职标准常包括：为确保员工胜任岗位工作，它所要求的知识和技能是什么？经验有哪些？素质要求是什么？越到高层级岗位，对经难的界定越为复杂，例如在很多成熟企业，其高层级管理人员必须有带过一个部门、管理过一个分公司或事业部、还必须有一个扭亏为盈的经历才能被提升不对劲特定岗位。素质要求是在同一个岗位上能够区别高绩效者与一般绩效者与一般绩效者的行为特征。 其次，则针对不同的方面、采用不同的方法对候选人加以量人评估。对于知识和技能评估常借助访谈或上级领导的判断实现；素质的评估多借测量的工具，越来越多的企业认识到采用独特的视角选拔、储存高潜质人才是企业成功的重要法宝、并在际实的企业管理中身体力行。那么如何实现对潜质的评估呢？ 参 紧迫需求的匹配度 长远发展的匹配度 轮岗培养模式的动作机制 决定采用轮岗培养模式的公司，应该建立以下动作机制： 不断调整识别领导人才的标准和方法，以适应外部环境变化带的人需求的改变。 指派领导人才担任一连串富有挑战、令人兴奋的职务，以培养他们未来所需的人领导能力，同时兼顾公司目前的需要。 严谨、用心地提出反馈，加速人领导人才成长。 提高领导人才在公司中的知名度，以加深他和公司的关系，并使得其他领导 者更深入地了解此人。 发现奖励业绩优秀者，对于未能达标者，调整他们的发展路径。 定期检查各级领导人才储备的数量与类型，评估当前的差距及未来可能的差距。 持续让董事会了解公司的领导人才储备状况，让董事成员接触公司中高层的领导人才，帮助他们更深入地了解接班人选。 人力资源部至少要确保以下几点： 上级领导及时向领导人才提供明确的、建设性的和可行的反馈意见。、 上级领导在挑选人才时，能超越他们自身的业务局限，了解更多的候选人。 上级领导根据明确定义的岗位任职资格（现在的和未来的）选拔人才。 上级领导者把领导人才视为公司资产，帮助领导人实现职务升迁，以考察和开放他的领导潜能。他们不能埋没人才，不能优柔寡断不敢对他们下注，更不能忽略人才的培养工作。 3.关注管理岗位任职者的当前绩效 典型方式：企业CEO与人力资源总监、猎头公司基于目标岗位要求与候选人进行谈话确定候选人对岗位的适应性以及个人