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战略规划标准模板 (这是我以前学战略管理的时候从一本书上打印下来的，我建议你们买本战略管理书看一下。现在这样的书很多。当然，要买名牌大学的教授写的。否则你你们对人力资源的兴趣就是叶公好龙) 一个企业做战略规划时，必须有标准化的流程和工具，以免各个部门按照自己的理解去做战略规划，到头来各个部门的战略无论是格式，还是内容都可能会八仙过海，各显神通。无论是上级管理者还是下级管理者都要花很多时间和精力去学习，去理解他们的战略，时间成本很高。 下面介绍一套制作战略规划的标准工具叫“十步规划法”。十步规划法包括以下十个步骤： 一、企业宗旨与价值定位。我们为什么存在？我们给客户带来了什么价值？ 二、5年目标。我们在未来3~5年的目标是什么？实现这些目标的成功要素有哪些？ 三、用户。市场上存在什么样的机会？我们的目标市场是哪些？最终用户和销售渠道的需求是什么？ 四、竞争。在我们所选定的目标市场上，现在和将来谁是我们的竞争对手？竞争对手的战略是什么？我们在什么方面与竞争对手竞争？ 五、理想的解决方案。我们的用户希望达成什么目标？帮助用户达成目标的理想解决方案是什么？ 六、开发实施计划。根据理想的解决方案，我们的战略选择是什么？我们如何保证战略得以实施？我们需要谁的帮助？ 七、财务分析。对我们来说投资回报如何？是否值得去做？ 八、潜在的外部问题分析。有哪些因素会影响我们向用户提供理想的解决方案？我们如何解决这些问题？ 九、制约因素。有哪些关键的制约因素会影响我们向用户提供理想的解决方案？我们如何解决这些问题？ 十、第一年实施计划。为了实现长远目标，第一年从哪里入手？要启动哪些项目？哪些是关键计划？为了实现长远的目标，我们最关注的业务基础数据是哪几个？如何衡量我们的业绩？ 可以说，十步规划法就像“八股文”一样，严格地规定了在每一步必须做什么，哪些信息是必须写上去的，哪些问题必须回答。 因此，它是一种“规定动作”，而不是“自选动作”。当然，具体如何做就是另外一个问题了，先要知道做什么，然后知道如何做，所以正规培训是少不了的。 将这个规定动作做成模板，然后组织培训。 有了这样一个模板，任何一个部门制订的战略规划，企业内所有的人都能看得懂，因为它的格式是100%一样的。这样的话，上级检查工作的时候就变得很简单，整个公司内部就有了共同的语言，很容易判断出各个部门写的战略规划质量如何，数据是否充实，依据是否可信，分析是否透彻等。 那么战略规划在什么层面进行呢？ 过去很多年来，联想一般是在各个国家的事业部、分公司或分部这个层面上进行，而不是每个小部门都去做。每年各大部门的管理团队都要集中拿出5天左右的时间举办封闭式的战略规划会议，对本事业部（分公司或分部）未来3~5年的战略进行设计。这是一个滚动式的规划方法，也就是说，今年看的是明年以后的三五年，到明年再做一次就往后推移一年。为什么每年都要做一次呢？因为市场环境是不断变化的，因此每年都要用全新的眼光去看市场，而不是凭经验做决策，这样才能不断地修正对市场、用户、竞争的理解。 对于初次进行战略规划的部门和人员来说，是有一定难度的，即使接受过培训也一样，要把学到的知识用于实践，需要一个过程。但是做了两三次之后就简单了。大家对流程，对内容都有了相当的了解，事先收集到的资料也更有针对性。通常情况下，那些变化速度比较快的传统行业来说，一般是看未来五年。 在做战略规划的时候，并不是按照上面十步的顺序，那是最后的结果。我们按照十步规划的具体要求，先对市场环境、用户需求、竞争的状态进行分析，然后就是定义我们最理想的完整产品是什么，也就是说在我们了解了市场是什么状况、用户有什么需求、竞争格局如何之后？我们拿什么差异化的产品在竞争中取胜。我们一直强调这样一个观念——要想出类拔萃，必须与众不同。这是非常重要的一个经营理念，如果做不到这一点，你就会业绩平平。 在中国，很多企业是复制、抄袭、模仿别人的产品，所以不可能出类拔萃，因为你跟别人是一样的，所以只有一条路——就是靠低价格去吸引客户，但是跨国公司普遍采取的策略是要与众不同，出类拔萃。当然，这个出类拔萃不一定是在各个方面，只要在某一个非常窄的地方，在某个很小的细节上能够出类拔萃就行了。当然，与众不同在哪里？要根据市场环境和用户需求去设计了。 把理想的完整产品描述出来以后，我们就分析分析整个事业部（分部或分公司）的定位，或者叫企业（部门）的宗旨和价值定位，即我们存在于这个世界上的道理是什么？ 我们给这个社会创造了什么独到的价值？我们生存下去的理由是什么？ 这是每个事业部都必须回答的宏观问题。在确定了企业的宗旨和长远发展目标以后，就开始总结发展战略，比如实现目标的成功要素有哪些？面对的挑战有哪些？ 成功要素要从正面的方向去探讨，即我们要做好哪几件事情，就能保证战略的实施，目标的实现？ 面对