领导者的才能决定企业的执行力.docVIP

世界百强“沃尔玛”由小到大，由弱到强，将竞争对手抛在身后，成功之道在于不断在传统模式中开发出适合业务发展需要的方式，取百家之长为己所用具有极强的执行力。那些落后的企业里，管理者很喜欢做决定、下任务，却在执行和落实上落了空，领导者的才能决定企业的执行力。 领导不仅是警察，而且教练。教练要想将自己的经验、智慧和要求传达给学员，陪着新手上路，指导新手如何操作。对企业现状、项目执行、员工状态和生存环境进行全面综合的了解，找到执行各具体情况与预期之间的差距，对各个方面进行正确而深入的引导，管理中的黑洞就会消失。 员工的能力大小和品行不同，执行力也会有不同。老鹰和鸭子从表面上看很相似，老鹰能在高空盘旋注视四面八方发现猎物迅速出击，鸭子只能在水上飘忽有时也可以捉蟹小鱼小虾，老鹰鸣叫凄厉，鸭子嘎嘎乱叫。企业老板喜欢更多的老鹰，不喜欢来许多鸭子。个别员工执行力差是能力的问题公司整体执行力差就是管理的问题有的公司没有明确的能够落实的战略规划，没有明确的营销策略，没有年度营销大纲，员工得不到明确的指令；有的公司营销策略不符合市场需求，员工只好自发进行修改；有的公司政策经常变化，再加上信息流通不畅，员工只好靠惯性和自己的理解去做事。这就使员工的工作重点和公司的目标脱节，公司的重要工作计划不能得到执行或完成。外企员工都要经过严格的岗前培训和年度培训。而国内企业则不然，要么没有培训直接上岗，要么培训没有针对性和实操性。有的公司对员工做励志培训和拓展训练，使员工热血沸腾，但工作怎么干还是不知道；有的公司给低层员工做一些行业趋势、宏观战略的培训，没有交给他们最基本的操作方法。还有一个比较普遍的深层次原因，就是中高层领导业务能力差，自己不知道怎么干，就没法对下面的人说清楚，执行的人有苦说不出。如果士兵在前线打仗，后勤给养供应不上，请求支援但是指挥部没有反应，负伤了得不到快速救护，那士兵的斗志显然会受到很大的影响。一座城池久攻不下，攻城的将军会下命令：城破后3天内士兵可以随意烧杀抢掠。结果士气大振，一天城破。如果只有城破后3天内士兵可以随意烧杀抢掠的承诺而没有当逃兵立斩的规定，肯定会有一部分士兵找机会开溜，从而动摇军心。国内企业也大都有对员工的激励措施，但是在制定激励政策时却往往犯一个错误，就是把政策制定得太过复杂，使员工很难算出来自己花多少精力达到什么结果能拿多少奖金。使激励政策的作用大打折扣。销售人员永远都是只看眼前的，这是工作性质决定的，当看不到眼前的好处时，自然就没有兴致去做。没有评估考核指标不合理很多部门的工作成果不适合用硬性的指标来考核，比如财务部、市场部和后勤部就很难设定直接的评价指标，这些部门的工作就需要懂业务的高管根据经验评估，如果高管没有能力做出公允的评估，内驱力不强的员工就可能懈怠。突出表现在定性指标太多，诸如团队精神、创新能力、忠诚度等。这些指标的考核带有太多的人为因素，而实际中又偏偏有一个共性的现象，就是“业务能力强的人往往不太听话，不干活的人往往人缘比较好”，不干活的人照样能够获得很高的综合评分，个人利益不受影响。榜样的力量是无穷的，坏榜样的危害也是无穷的有的是亲缘、血缘、地缘关系，能放一马就放一马；有的是自己的人，当然不能处罚；有的虽然是民企但是保留着国企作风，你好我好大家好。当罚不罚严重破坏了游戏规则。要做到“目标明确、方法可行、流程合理、激励到位、考核有效。对于销售业务员来说，目标明确就是要落实指标。指标定得准确、能落实，是做预算、定政策、激励考核的基础，是销售管理中最重要的事。大多数公司的年度销售指标也都分解到大区、省区、办事处和代表，这还远远不够。销售指标要想既准确又能落实，必须层层分解。想做到目标明确，也要用数据说话，如对生产部门要求残次品率不能超过2%远比说追求卓越品质、服务人类健康有用；客户要求当天回复，3天解决远比说客户是上帝有用。工作单上明确描述工作内容、期望结果、完成时限、可用资源、负责人、主要协助人等，签字生效。这在部门协作时尤其能够发挥作用。岳飞靠发明钩镰枪，大破金兀术的连环马。如果没有这个可行的方法，岳家军再勇猛也未必能取胜。决策不是根据领导的意愿拍脑门决定，要结合市场情况充分论证；支持可以是高级员工给下属的业务指导，也可以是专业的内部或外部培训，任何一个方法总有不足之处，执行中的反馈有助于使其进一步完善传授工具和方法远比传递思想更重要。在大多数企业里，流程在形式上没有问题，而是在执行中表现出不合理。企业里营销老总不掌握业务代表的人事权，招聘和辞退都是人力资源部说了算，这是外行管内行的典型表现。责权利不对等则造成了工作互相推诿，人人都管人人都管不了，所有小事都推到老板那里造成了简单的事情变复杂了。适度放权，部门之间要强化支持，淡化管理，尤其是不能让外行管内行。激励力度要做到市场上有竞争力、员工中有吸引力、公