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〖管理新情报〗 2 “解雇”你的异质客户，哪怕是高端的 2 巴斯夫合作伙伴的管理之道 2 Atlas“民主自治”之路 3 “内部和尚”传真经 3 创新先养“心” 4 专注未必是福 5 管理者的傲慢扼杀创造力 5 〖管理思想研究〗 6 80%与20%的错误 6 任何产品都有上市的那一天 7 〖管理书摘〗 8 营销想象力（续） 8 〖策略分析〗 10 好货也要便宜 10 〖企业家谈管理〗 12 充分授权的相对性 12 〖客户问题反馈〗 13 〖管理视野总第524期内容调查表〗 14 〖管理新情报〗 “解雇”你的异质客户，哪怕是高端的 服务业倡导为顾客提供超值的服务以争取更多的顾客，这没有错。但是我们也必须认识到问题的另一面：定位和成本。美国最大的网络银行ING Direct界定了一个平民群体，要保有这批客户，就要始终给予他们最想要的东西：高额的回报。而要始终维持对储户的高额回报，同时减少低息贷款与高额存款之间的利差水平，保持良好的盈利结构，ING Direct就需要尽一切可能降低成本。因此，ING Direct只需要拥有能够提供较简单层次服务的资源能力即可，这对保持低成本运作有重要意义，因为越多的服务就意味着越多的资源配备。而如果有些客户要求太多服务，或已经占用了太多资源，ING Direct就会当机立断地清除这些“异质分子”。典型的例子发生在呼叫中心。由于没有网点，没有手续费，因此不太可能发生服务投诉事件和费用纠纷问题，加之产品的简单易懂，因此客户“麻烦”呼叫中心的机会不会太多。“对人们来说，打电话的唯一理由只可能是做生意。”但总有些客户会因为各种各样的问题去“骚扰”呼叫中心，这种致电次数太多的客户，往往就会成为银行的清理对象，被要求“去找一家传统银行的网点吧，在那儿你能得到你想要的”。创始人库尔曼以一个精妙的比喻来说明这个问题：“你怎么能指望在一家麦当劳餐厅里面要求亚麻桌布和银餐具呢？”还有一部分客户也在“清理”之列。一些银行有大宗存款的客户，有时会要求获得一些额外的服务。在别的银行，这种要求天经地义，那些有六位数以上存款的客户基本上是有求必应。但在ING Direct，这种“贵族”待遇根本不存在，银行对所有人都一视同仁，没人能得到特别待遇，不管你是每个月存100美元还是10万美元。在这里，“钱不是一切”。请记住，这家银行面对的客户是平民，出售的是“日用品”。这种惊人之举不是偶然，而是惯例。仅2004年一年，ING Direct就“解雇”了3500名客户，而在此前的每一年中，这家银行几乎都要解雇同样数量的客户。事实上，根据银行的统计，“请走”这些消耗了银行太多时间与资源的客户，至少为银行每年节省了100万美元。 巴斯夫合作伙伴的管理之道 对于如何管理供应链伙伴关系，培养一批有共同价值观及核心能力的可持续发展的合作伙伴，巴斯夫大中华区董事长关志华颇有心得：“安全是化工行业的生死命门。”巴斯夫的安全管理首先是审慎选择物流商，选择物流的第一步是对潜在供应商仓库、灌区和运输车辆的健康、安全、环保符合性进行检查。我们采用国际行业标准“安全和质量评估体系（SQAS）”来评估物流商，检查项目有“关键项”和“重要项”，供应商必须达到“关键项”的全部要求和“重要项”70%的要求，才有资格入选，被选中的供应商还将接受日常的检查。根据巴斯夫全球采购规定，所有采购的危险化学品由巴斯夫到厂商提货，而我们销售的化学品由我们送货到门，而且在“首次送货特别要求”中规定，我们产品监管、客服人员和物流商要共同拜访客户，帮助客户建立合理的货物分送体系。巴斯夫还开设了紧急热线中心，提供24小时中、英文热线服务，并与巴斯夫德国总部的紧急热线联网，出现意外情况时，客户可以通过热线在第一时间获得指导与帮助。每年，巴斯夫中国的热线中心都会接到几千个电话，大多数情况都处理得很好。原材料采购上，除了价格、质量和供应安全外，健康、安全、环保也是考核供应商的必备指标。我们的采购人员不仅要协商合同条款，而且还要评估与每个产品及供应商相关的风险。并将采购的所有材料根据其环境特征、毒性和安全性分为三类：A（安全），B（有害）或C（有毒）。比如说，氯化钠属于A类，乙醇由于其高度易燃性为B类，甲醛属于C类。供应商风险则根据它是否有完善的安全管理体系分成1、2、3级，属于C3类别的产品/生产商代表潜在的高风险，需要进行审慎调查。采购部的员工及环境、健康和安全（EHS）专家将拜访供应商并进行EHS评估确定供应商是否根据责任关怀标准（例如废水处理、维护、安全设备、质量控制方面，我们会通过制订联合行动计划来帮助他们解决问题。当潜在供应商满足了EHS要求，则产品/生产商升级为C2类别，我们才开始从该企业定期采购原材料。 Atlas“民主自治”之路 与几乎陷于增长停滞的整个行业形成鲜明对比的是，美国