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用人境界决定你的事业做多大文章来源：中国会销产品在线 　　 添加人：hxcpzx 　　 添加时间：2011-6-24 从用人角度讲，老板有四种境界。 　　 境界一：自己是能人，充分发挥自己的能力。 老板是孙悟空，员工是近卫军。多数基层经销商如此用人。他们想用的“能人”，通常是自己的影子。可惜，能够像老板一样的员工，终究留不住，甚至是非常可怕的员工。 老板停留在这一境界，那么，企业或将永远停留在个体户阶段。 个体户式的经销商，在某个阶段或许很赚钱，但主要赚自己的功夫钱。他们既是董事长，又是总经理，还是采购员、送货员、营业员、出纳、会计，甚至还是搬运工。算上为这些“兼职”岗位支付的工资，经销商还有利润吗？ 这类经销商，经常爱用自己的能力衬托员工的无能，常说的一句话是“一群笨蛋”，当然，主要指部下。因此，与员工争功，与员工争能力，是其基本特点。 这样的经销商，或许是很好的生意人，但不是管理者，更不是企业家。 　　 境界二：有一批能人，让能人发挥能力。 手下有一批能人，老板就可以很放心地让他们去干，企业也能形成一定规模。 能人的出现，一半是老板的培养，一半是运气。在我看来，经销商有些能干的部下，真是可遇不可求。 因为有几个能人，所以小有所成；因为只有这几个能人，所以做不大。 因为有能人，所以感叹能人重要；因为能人太少，所以感叹人才难得。 关键在于：这些能人是怎么来的？是用了多长的时间培养出来的？ 我认识一个老板，用了十多年的时间培养了十多名“铁血勇士”，公司的规模最后也就停留在这十多名优秀业务员的水平上了。要想扩大规模，只有培养更多的能人。可惜，培养能人的成才率太低、周期太长。 能人是怎么来的？ 多数情况下是“大浪淘沙”筛选出来的，筛出来的当然是金子，但淘汰的沙子可就不计其数了。 有如“摸着石头过河”，少数人摸过河了，但多数人都掉到河里了。 因为能人而小有所成，因为能人而止步不前，中小规模的经销商多处于这种状态。 　　 境界三：总能做出不平凡的业绩，与能人无关。 从管理角度上讲，优秀员工的成功是员工的成功，普通员工的成功才是企业的成功，或者说是老板的成功。 中小经销商寄希望于能人，而规模化的经销商则要建立一个平台，把不同的人组织起来。这意味着，老板要彻底从生意人变成一个管理者。 怎样建立平台？ 事物的质变有两种方式，一是从量变到质变，二是结构的变化产生质变。同样的碳元素，根据其结构组合，可以是石墨、金刚石或碳13。 企业人才队伍的形成，同样有两种方式： 一种是单个人才素质的提升。这是一件非常困难的事情，或者说要花很长时间才能做到的事情； 二是人才的组合方式发生变化，即使企业厉害如联想，柳传志也说他的人才组合是“瞎子背瘸子”，“瞎子”与“瘸子”都是有缺陷的，但两者的组合就相互弥补了。 历史上的“常胜将军”戚继光之所以能够常胜，不在于他招募了一批比明朝军队或倭寇更能干的士兵，恰恰相反，明朝军队比戚家军的个人能力更强，但正因为明朝军队想把士兵培养成“十八般武艺样样精通”的部队，所以总是感叹人才难得。相反，戚家军基本上是完全由农民组成的部队，但戚继光发明了一个“鸳鸯阵”，人才组合方式发生了变化。 现代组织方式的首要特征是专业分工，分工后重新组合产生管理，管理就要设计组织架构和流程。在组织架构和流程中，每个人都有可能成为“标准件”。人一旦成为组织和流程的一部分，那么，他们就会对组织产生依赖。人一旦成为“标准件”，培养就相对容易。 一个普通的人，在一个成功的企业里，只要能够胜任，当然是人才。然而，当他离开这个企业，是否还是人才，可能就是一个问号。 一个经销商做到第三种境界，就能够成为一个大企业。这样的经销商，已经不能称之为商人，应该称之为企业家。 与普通经销商用自己的能力反衬员工的无能相反，企业家是用员工的业绩证明自己的能力。 　　 境界四：发挥组织与人才的杠杆效应，让更多的人创造奇迹。 领袖企业或颠覆式企业就要有这样的能力，规模较小或起步较晚的企业，同样需要这样的能力。能够做到这一点的老板很少，经销商尤其少，在此不详述。 经销商的用人层次 如果你难以突破以上的用人境界，是否还有机会做得更好？ 答案是肯定的，那就要看经销商的用人层次。 层次一：“将兵”的层次——管理者层次。 刘邦曾经闲暇时随意和韩信讨论将军们的高下，认为各有差别。 皇上问韩信：像我，可以统率多少兵马？ 韩信说：陛下不过能统率十万。 皇上说：对你来说又怎样呢？ 韩信回答说：我是越多越好。 皇上这时已经皮笑肉不笑，问：你越多越好，为什么还被我辖制着？ 韩信说：陛下不能带兵却善于驾驭将领，这就是我为陛下所用的原因。并且陛下的能力是天生的，不是人们努力后所能达到的。 对于