中建地产管控模式及组织结构方案设计.ppt

事业部架构设置及部门职责概述 物业管理部 物业管理体系及服务标准的建立 物业公司的业务对接 物业服务工作的技术指导及评估 物业活动的组织 组织培训交流 组织物业工作专项研究 协调管理部 及时跟踪协调二级集团自营项目开发经营活动 组织相关部门对二级集团自营项目关键节点的评审和指导 落实相关决议，协助、指导、监督二级集团自营项目执行 组织二级集团自营项目上报资料信息的 职能说明：关于计划管理体系 一级计划 《战略规划》 《年度经营计划》 二级计划——项目计划 《项目运营目标书》 《项目年度计划》 《规划设计年度计划》 《工程进度年度计划》 《项目营销年度计划》 《成本采购年度计划》 …… 二级计划——职能计划 《年度职能计划》 （如人力资源、项目拓展、产品研发） 三级计划——项目月度计划 《项目整体月度计划》 《规划设计月度计划》 《工程进度月度计划》 《项目营销月度计划》 《成本采购月度计划》 …… 三级计划——职能月度计划 《办公室月度职能计划》 《人力资源部月度职能计划》 《财务管理部月度职能计划》 《成本管理部月度职能计划》 《规划设计部月度职能计划》 …… 办公室 办公室 办公室 项目发展部 项目发展部 各专业部门 项目发展部 各专业部门 职能说明：关于合约采购管理，强化合约采购的平台建设及标准化管理流程 主要活动 供应商考察及入围单位 招标文件组卷 发标/回标 /清标 评标 定标 合同组卷 合同审批 履约控制 履约评估 供应商库 执行机构 审批人/审批机构 设计/营销/管理类-主责部门 项目开发建造类-合约采购组织 主责部门主管领导 设计/营销/管理类-主责部门组织、相关部门参与 项目开发建造类-项目发展部组织、相关部门参与 招标合约领导小组 招邀标——合约采购部组织，招标工作小组负责 议标/直接委托： 设计/营销/管理类-主责部门 项目开发建造类-合约采购组织 定标结果由招标合约领导小组 设计/营销/管理类-主责部门组织会签 项目开发建造类-合约采购组织会签 招标合约领导小组 主责部门主管领导 项目发展部组织 各一线公司/各项目控制 事业部总经理 各一线公司/各项目 建议: 成立招标合约领导小组负责采购方式、入围单位、定标、合同的最终审批，领导小组人员可固定 各类单项招标，根据招标内容成立招标工作小组，合约采购部全程组织；议标类由主责部门负责，合约采购部负责合规性审查 项目发展部负责供应商管理（含项目开发建造类招标入围单位管理） 关于中建地产公司的说明 建议保留，中建地产公司和房地产事业部为“一套人马两块牌子” 未在事业部任命的人员，劳动人事关系在中建地产公司 保持未来组织发展的弹性 中建地产城市公司架构的建议 中建地产城市公司 行政人事部 财务资金部 投资发展部 项目管理部 合约采购部 市场营销部 规划设计部 Ｂ类项目 Ａ类项目 项目公司 财务部 工程部 综合部 成本部 前期部 派驻销售组 派驻设计组 城市公司部门职责概述 行政人事部：行政后勤、人力资源、法务、信息化、企业文化、计划管理、流程管理 财务资金部：财务会计、预算、资金、融资工作对接等 投资发展部：区域研究、项目拓展 规划设计部：项目设计管理、区域产品研究 项目管理部：项目计划管理、工程技术支持、工程检查、责权范围内的招标采购事项（主要是组织资质审查及编写技术部分） 合约采购部：本地成本及招标采购管理（对项目公司可做一定的授权） 市场营销部：策划营销、销售管理、品牌推广 客户服务部：客服管理、物业公司业务对接 客户服务部 要点建议（回顾） 业务单元层次划分/运作模式 管控边界划分及控制方式 组织架构设置 我们建议中建地产采用矩阵制管理模式 适合同城市多项目运作（当前大型房地产企业的主流模式） 建议采用“分阶段职能划分+项目公司全建制+目标责任书/项目公司利润实现主体”的模式： 1、利润规划与利润实现的功能划分，便于事业部控制核心环节、同时不限于日常事务 2、调动项目公司能动性 3、对于B类项目，二级集团转入人员容易安排 4、如同城B类项目的投资主体不同，也适用此模式 项目管理模式行业经验介绍（3）——　（完全意义上的）项目公司制 目前尚无典型案例支持 基于上述思考，对中建地产城市公司架构的建议 中建地产城市公司 行政人事部 财务资金部 投资发展部 项目管理部 合约采购部 市场营销部 规划设计部 Ｂ类项目 Ａ类项目 项目公司 财务部 工程部 综合部 成本部 前期部 派驻销售组 派驻设计组 城市公司部门职责概述 行政人事部：行政后勤、人力资源、法务、信息化、企业文化、计划管理、流程管理 财务资金部：财务会计、预算、资金、融资工作对接等 投资发展部：区域研究、项目拓展 规划设计部：项目设计管理、区域产品研究 项目管理部：项目