运作模式中存在着三个管理上的重大问题.doc

因为海底捞的运作模式中存在着三个管理上的重大问题： 第一，? 海底捞至今为止尚未建立标准化（高度同质化）的制度与流程。这可以说是连锁经营的头等大忌。 第二，? 海底捞的工作远比其他餐饮店辛苦劳累，这在人员流动率极高的餐饮行业可以说是一个更容易导致员工流失的负面因素。 第三，? 海底捞的内部管理充满了人治色彩，很多重大决策以及日常的经营管理往往是凭着各级管理者的个人意见来决定，其中不乏意气用事的成分。公司的日常管理也大量采用“责骂下级”的方式来开展。而且，最令人没法接受的一点是海底捞竟然不考核门店的利润！显然，这几点都是公司管理上的大忌，与我们已经视为金科玉律的科学管理背道而驰、大相径庭的。 海底捞存在的这些问题，并非是危言耸听的胡言乱语，在本书接下来的几章里，我们将一一详加叙述，给出确凿的证明。 从管理的常识来判断，一个没有建立极为严格的标准化制度与流程的公司，就像没有舵与帆的船没法在连锁之海昂首远航一样，是不可能复制成功的。而在餐饮行业工作的员工，本来就因为工作的低微而很难有工作热情，再加上远远超过行业一般水平的劳累程度，还怎么可能留住员工为企业效力呢？最后，人治似乎早已被扔进管理的垃圾堆了，几乎没有一家公司会认同“人治可以带来良好管理效益”的观点。 以上这三方面的问题，更有可能将企业带向的是消亡之路，而非成功之途。但奇怪的是，海底捞非但没有仓皇败退，反而却有效克服这些问题而取得成功，并进而赢得普遍关注。这等于是在充满问题的基石上兴建起了耸立云天的坚固大厦。 海底捞发展速度不算快，17年60家连锁店十几亿营业额；　　海底捞做的是火锅，非垄断也不是高科技行业，只要是中国人，自己在家都会涮。　　海底捞的商业模式并不独特，就是一锅一锅卖、一店一店开。??? ……　　既如此，海底捞为什么给大家留下“业界神话”、“变态服务”印象？ “海底捞”火锅是一家从四川简阳发展起来的一家火锅连锁。由于其采用的近似于“变态式”的服务，让很多消费者记住了它的服务，并且，愿意不断的为其转介绍。“海底捞”火锅店是如何从一家名不经传的火锅店，一夜之间发展成为中国服务业竞相效仿的标杆，是什么让“海底捞”火锅的门店管理成为业界神话。当很多公司在办公室安装摄像头监视员工工作的时候，海底捞却给予了基层服务员打折、换菜甚至免单的权利，只要事后说明即可。中国餐饮业的平均员工流动率为28.6%，但是海底捞的流动率仅在10%左右，这和海底捞的人性化管理是分不开的。“海底捞白领”一说，正是由于他们提供的家庭式亲情管理，把员工当作顾客，温馨服务，不仅为员工提供更好的工作生活环境，还把他们获得的荣誉，让家里人分享，“尊重”是很简单的一词，但包含的人与人之间的真情，不是所有企业都能做到的。 海底捞的员工被誉为餐饮界的“白领”。怎么才能让员工把海底捞当成家？答案很简单：把员工当成家里人。海底捞把培养合格员工的工作称为“造人”。张勇将造人视为海底捞发展战略的基石。海底捞对每个店长的考核，只有两个指标，一是客人的满意度，二是员工的工作积极性，同时要求每个店按照实际需要的110%配备员工，为扩张提供人员保障。海底捞这种以人为本、稳扎稳打的发展战略值得不少中国企业借鉴。 张勇作为“海底捞”火锅的创始人，对于海底捞火锅的服务价值定位似乎看得更加准确一些。并且对于员工队伍的培养也深谙其道。当有人问他，如何可以管理好员工的时候，他只是轻描淡写的给出了一个答案：“人心都是肉长的，你对人家好，人家就对你好；只要想办法让员工把公司当成家，员工就会把心放在顾客身上。” ??? 这看似简单的回答，其中却蕴含了太多的管理哲学：价值的互换和平衡，人格的尊重与体现。 “我们培训有很多种方式，一种是理论培训，一个老师讲n个学生听，还有一种在现实生活中摸索，一个师傅带一个徒弟。”张勇介绍到，目前，他正在寻找合适的人力资源公司来辅助海底捞进行人员招聘，并参与培训体系的建立和教材的编写。但是，在张勇看来，“制造”海底捞员工的真正关键并不在培训，而在于创造让员工愿意留下的工作环境。 　　“餐饮业是低附加值、劳动密集型的行业，怎么点火、怎么开门并不需要反复教育，最重要的是如何让员工喜欢这份工作，愿意干下去，只要愿意干，就不会干不好。”张勇直言，“标准化固然重要，但是笑容是没有办法标准化的。”　在张勇看来，顾客在海底捞感受到的标准化服务，只不过是因为他在一楼遇到的服务员愿意在海底捞工作，在二楼遇到的服务员也愿意在海底捞工作罢了。