[管理学]5企业集团财务管理.pptVIP

第五章 企业集团财务管理概述 5.1企业集团财务管理的特点 5.2企业集团的组织结构 5.3企业集团财务管理体制 5.1企业集团财务管理的特点 5.1.1企业集团的概念 P126 企业集团：是以一个或少数几个大型企业为核心，以资本、契约、产品、技术等不同的利益关系，将一定数量的受核心企业不同程度控制和影响的法人企业联合起来，组成的一个具有共同经营战略和发展目标的多级法人结构经济联合体。 5.1.2企业集团的基本特征 特征一：由多个企业法人组成，规模巨大 是不是只要是若干个法人联合在一起就是企业集团？ 企业集团 （inter-network) 企业集团组建的目的 实现： 资源整合效应 管理协同效应 信息共享效应 …… 最终形成整体竞争优势 特征三：具有共同经营战略和发展目标 5.1.3 企业集团财务管理的特点 本田公司的核心竞争力 招商局集团董事长秦晓“主题词”： “主导！话语权！可控性！” ②“企业不是市场的替代品” ——在法律上，子公司是个独立法人，但是在集团管理体系中，它只是一个成本中心，顶多是利润中心，无论如何不应是一个投资中心。如果子公司在法律上也是独立法人，我不能通过行政方式指挥它降低交易费用，谋求内部协同效应，我为什么还需要它呢？ ” 特点二：财务管理的基础是控制 5.2 企业集团的组织结构 联想组织架构“大变阵”  ??2009年03月27日? 昨天，联想宣布在全球范围内进行组织架构大调整，原本以地理划分的大区，被重新组合为“新兴市场”和“成熟市场”两大业务集团。这是今年2月初柳传志重新出山担任联想集团董事局主席后，该公司发生的最大一次变化。 　 　“新架构取代公司现有的地理大区，目的是使之和公司战略方向以及市场特性更匹配。”在昨天发布的新闻通稿中，联想如是说。 　　　这已经是联想集团今年第二次对组织架构进行调整。就在今年1月份，联想刚刚宣布将全球市场从四个主要区域整合成三个。 2009年2月5日，联想集团(HK0992)发布2008年第三季度(10～12月)财报: 大中华区赢利9700万美元(四大区中唯一赢利的市场) 美洲区亏损3300万美元 欧洲、中东和非洲区总计亏损8300万美元 亚太区亏损4800万美元。 联想亏损的官方解释是： 金融危机使发达国家经济受影响严重，企业和政府客户的需求量下降，高端商务机市场又正是原IBM PC业务的重心,占比高达60%-70%。因此导致联想的收入大幅缩水(较去年同期减少9亿美元)。 案例：海尔集团组织结构 第一阶段：名牌战略(1984-1991)组织结构：直线职能制（U型结构） 第二阶段：多元化战略（1992-1998）——事业部制(M型结构) 第三阶段：国际化战略（1999-2005） 第三阶段：国际化战略——超事业部制 第四阶段：全球化品牌战略（2005年以后） 启示与思考 1、组织结构不只是消极适应经营战略，组织结构的发展能对企业的国际化经营产生积极影响。 2、组织结构的调整不可能一劳永逸，需要动态化。 3、集权与分权授权的矛盾可以调和，关键要把握好两者结合的“度”。 4、组织结构的调整和创新，必须保持和发挥自身的核心优势。 1、直线制（L型结构） 2、直线职能制（U型结构） 3、事业部制(M型结构) 4、控股制（H型结构） 5、矩阵型 若拿走我的财产——但留给我这个组织，五年之内，我就会卷土重来。 —GE前总裁 小阿尔弗莱德?斯隆 5.3 企业集团财务管理体制 5.3.1企业集团财权划分体制 1. 集权管理 2. 分权管理 联想集团 湖北化工 结果：难以明确不同层次的权、责、利界限。 “跨国公司必须有一个可以指挥得动手脚的大脑”。 （韦尔奇语） 集权和分权 　控制过严会有损企业竞争活力；　控制过宽又会分散集团财力，甚至危及集团的融资安全！ 　——控制尺寸究竟如何掌握？ 5.3.2企业集团的财务机构 一、一般财务机构 二、财务中心 三、财务公司 一、一般财务机构 1、集团母公司的财务机构设置 融资部 投资部 资金营运部 审计部 2、子公司的财务机构设置 二、财务中心 财务结算中心 财务控制中心 三、财务公司 《企业集团财务公司管理办法》（ 2004年发布，2006年修订） 《申请设立企业集团财务公司操作规程》