[管理学]第02章 企业战略和运作策略.ppt

第2章 企业战略和运作策略 本章内容 第一节 现代企业所处的环境 第二节 企业战略和战略管理 第三节 生产运作策略 第一节 现代企业所处的环境 一、现代企业在产品竞争方面的特点 产品生命周期明显缩短 产品品种日益增多 产品成本结构发生变化 产品交货期缩短 二、大公司的合并和跨国公司的发展 大公司合并案例 2004年12月8日，联想用12.5亿美元购入IBM的PC业务 2009年4月，吉利汽车收购了全球第二大自动变速器制造企业澳大利亚DSI公司，使其核心竞争力大大增强。 2010年3月28日，吉利汽车与美国福特汽车公司在瑞典哥德堡正式签署收购沃尔沃汽车公司的协议。 海尔 根据不完全统计，目前世界有6.5万家的跨国公司创造了全球60%以上的贸易额，有80%以上的投资额和30-40%的GDP来自于跨国公司。 （2010） 三、基于时间的竞争 决定制造业竞争力的五大要素： 价格 质量 品种 服务 时间 三星电子著名的“生鱼片”理论：一旦抓到了鱼，在第一时间内就要将其以高价出售给第一流的日本豪华餐馆；如果不幸难以脱手的话，就只能在第2天以半价卖给二流餐馆了；到了第3天，这样的鱼就只能卖到原来1/4价钱；而此后，就是不值钱的“干鱼片”了。 以此类推，在其它产品比如电子产品的开发与推广之中，也蕴涵着同样的道理：在市场竞争展开之前把最先进的产品推向市场，放到零售架上。这样，通过打时间差就能赚取高额的回报。 基于时间的竞争 减少加工时间 缩短新产品的开发时间 重组企业内部资源 充分利用企业外部资源 四、先进制造技术的发展 先进制造技术——advanced manufacturing technology, AMT 先进制造技术的构成 硬件组成 软件组成 1、硬件组成 核心部分：计算机辅助制造 数控机床 计算机数控 直接数控 工业机器人 自动导向车 …… 2、软件组成 计算机辅助设计 计算机辅助工程 计算机辅助工艺编制 物料需求计划 制造资源计划 企业资源计划 …… 3、AMT的集成系统（computer-aided manufacturing,CAM） 三个层次上的集成系统 加工或制造单元 柔性制造系统 计算机集成制造系统 第二节 企业战略和战略管理 战略：依据国际、国内形势和敌对双方政治、经济、军事、科学技术、地理等因素来确定，对战争全局的策划和指导。 战略——“泛指重大的、带全局性的或决定全局的谋划” 。 企业战略 Do the thing right—— 如何做好一件事，职能管理 Do the right thing—— 做正确的事情；决定真正值得投入的重点，战略管理 外部环境分析的目的 在于确定有限的使企业受益的机会以及企业需要回避的风险 有限——不是要列出可能影响企业的所有因素，而只是要确认那些需要做出行动反应的关键性变化因素 1、企业宏观的外部环境 2、产业环境——企业外部微观环境 五力竞争模型 五种力量分析的改进 考虑互补企业的影响 更多地考虑政府管制的影响 企业内部分析 产业组织理论 ——企业成功的关键是选择有吸引力的行业，建立进入壁垒，改变行业市场的结构，从而达到获取超额利润的目的 企业内部分析 资源基础理论： ——企业获取超额利润的源泉是企业长期积累形成的、独特的资源以及不可模仿和替代的竞争力 企业内部分析的目的 掌握企业内部目前的资源、能力状况，明确企业的优势和劣势，进而使选定的战略能够扬长避短，最终使企业目标得以实现。 企业核心能力的来源之运作水平 l?迅速推出新产品的能力（惠普公司）； l??经营方式与组织创新以满足顾客需要的能力(麦当劳公司) l??整合信息技术，如电子数据扫描技术，使其产生 效用的能力（宝洁公司）； l??后勤管理能力（沃尔玛公司）； l??重新设计核心商业过程的能力（摩托罗拉公司）； l??吸引和招聘优秀雇员的能力（列维—斯特劳斯公司）； 价值链分析法 企业的价值链是指企业所从事的各种活动：设计、生产、销售、发运以及支持性活动的集合体。 价值链分析法，即运用系统性方法来考察企业各项活动和相互关系，从而找寻具有竞争优势的资源 一条典型的制造企业价值链 价值链的构成 上面每一项活动又可以进一步分解，如： 价值链系统 价值链的关键环节 在一定时期内，每个产业的价值链上都存在一些关键环节，在这些环节上握有优势的企业往往能够在竞争中占据主动。 例：碳酸饮料 波特的三种竞争战略 成本领先战略 差异化战略 集中一体化战略 核心能力企业内扩张 1)加强型战略 - 通过扩大组织的原有业务来增长 市场渗透 市场开发 产品开发 2)一体化方式 纵向一体化 后向一体化 - 成为自己的供应商