并购案例及分析.docVIP

中国建材收购徐州海螺 2006年6月28日，中国建材股份有限公司（以下简称“中国建材“）旗下淮中联水泥有限公司（以下简称“以下简称”中联水泥”）通过现金要约和提供银行信贷担保方式以现金9.6亿元收购安徽海螺集团有限责任公司（以下简称“徐州海螺”）的全部股权。截至2006年7月1日，中国建材顺利完成这项收购活动。 这次收购将带来多赢的结果。从长远角度来说，并购不仅提高了中联水泥在淮海经济区产品的集中度，充分发挥其战略决策等方面的协同效应，同时增强了应对海外行业巨头的竞争优势。 我国的水泥行业不仅总量过剩，结构失调，而且存在行业集中度低的问题。2005年，外资水泥巨头加大了对中国水泥企业渗透的力度，国内的水泥企业，特别是水泥龙头企业必须整合资源、提高生产集中度、做大做强，才有望在未来的竞争中处于有利地位。徐州海螺的易主，预示我国大型水泥企业集团资源整合的帷幕的拉开。 2005年处于水泥生产“榜眼”地位的山水集团，产量不到2000万吨，而中联水泥2007年年底达到5000万吨生产能力的目标正在按计划推进。取得“淮海战役”大捷的中联水泥正在取代山水集团“榜眼”地位的想法成为现实。所以，这次合作极大增强了中国建材集团在水泥产业的实力，并将带来水泥行业的“整合潮”。 从短期的角度来看，这次并购有利于海螺集团集中资金，使其能在规划的重点区域加速发展。对中联水泥来说，扩张了企业规模，使其稳居国内水泥工业的领先地位，对市场来说，并购有利于加快徐州地区水泥产业的结构调整，促进企业的升级，更有利于促进了我国建材工业持续、健康、稳定的发展。 海螺集团这次的转让，不仅包括了已经建成的一条万吨熟料生产线，还包括9亿吨的石灰石资源、二期工程的土地、道路等共享设施，9.611亿元仅仅是成本价格。而中联水泥除了以成本价格收购这家行业巨头，同时也在以后的产品生产过程中，更提高主营业收入，降低生产成本。海螺集团同意将徐州海螺转让给中国建材的这一举措，有利于中国民族工业发展，有利于行业结构调整，有利于大集团之间的战略合作海螺集团为此做了巨大贡献。 虽然这次的并购带来了多赢的结果，但其中也存在着一些不足之处。海螺集团最初是出于在徐州海螺遏制山东水泥南下的战略布局设想，但由于山水集团的快速发展和中联水泥的渗透，使其战略布局的实现变得很难，特别是中联水泥旗下的巨龙淮海在徐州，在徐州海螺的目标市场完全吻合，而且也打算建一条日产12000吨的熟料生产线。若该生产线建成投入，将使本来就竞争激烈的徐州水泥市场雪上加霜。所以，海螺集团放弃徐州海螺的目标市场，把其转让给中国建材，以避免行业内竞争。但是，对于海螺集团来说，这无疑是失去了一个拓展市场的机会。 而中联水泥在徐州海螺进行并购以后，其水泥分部积极地把握了行业整合机会，稳步加大并购力度，逐步提高区域竞争优势。而且在资金运转、管理改进、财务管理、项目建设等方面都取得了较好成绩，业务规模实现大幅增长，经营业绩得到稳步提升。加大该公司全面推进管理改进，将不同的水泥品牌统一为“中联”，进一步加大了人力资源，财务/、营销、采购、技术及企业文化的整合力度，降低了生产成本。可见，中联水泥与徐州海螺之间的并购是利大于弊。