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第五章 生产能力计划 小问题 各模拟企业，请问你所在的企业在选择好了产品以后，接下来应做什么？为什么？ 本章重点、难点 本章重点 理解并记忆生产能力和生产能力计划 熟知生产能力的分类 理解制定生产能力计划的策略 理解规模经济与不经济 掌握评估生产能力方案的技术 掌握计算设备和劳动力数量的方法 本章难点 学习曲线 一、什么是生产能力 1、生产能力的概念 2、生产能力的衡量 3、生产能力的类别 1、生产能力的概念 生产能力：是指一个生产系统在一定时间内能向市场提供产品或服务的最大数量。 对制造型企业而言，生产能力主要取决于生产设备和实施的投资以及其拥有的技术力量。 对服务型企业而言，除了设施和设备能力外，还取决于人力资源的多少和质量。 2、生产能力的衡量 生产能力可用产出或投入的单位来衡量。 常见的组织生产能力的衡量方式 3、生产能力的分类及意义 设计能力（Design Capacity,DC)：是指在理想情况下可能达到的最大产出，也称理想能力。 有效能力(Effective Capacity,EC)：是指在考虑到产品变换、机器维修、午餐休息、时间计划等实际情况后，可能达到的最大产出。 实际产出(Actual Output,AO)：是指企业在实际运营中能够达到的产出。 二、什么是生产能力计划 1、生产能力计划的概念 2、生产能力计划的重要性 1、生产能力计划的概念 生产能力计划：是指组织根据需求预测结果，检查其生产能力是否足够应对未来的需求变动，并作出相应的决策与计划 关键词：生产能力 需求变动 决策 若发现生产能力不足，则需作出扩充生产能力的决策与计划（例如，新厂房的建设、生产设备的添置及外包生产等） 若发现生产能力过剩，则需做出处置过剩能力的决策与计划（例如，关闭部分工厂或车间、遣散部分员工等） 2、生产能力计划的重要性 生产能力决策是运营管理者最基本的决策之一。 生产能力限制了生产作业系统的最高产出水平，从而影响一个组织满足未来市场需求的能力。 生产能力与运营成本密切相关。生产能力不足或过剩都会增加运营成本。 生产能力计划会影响生产作业成本。 生产能力计划是对生产资源的长期承诺，执行之后若再修改需要付出极大的成本。 三、怎样制定生产能力计划 1、制定生产能力计划的程序 2、制定生产能力计划的策略 1、制定生产能力计划的程序 确定衡量生产能力的单位：根据产品/服务的特性，选择可与市场需求单位转换的衡量单位。 预测未来市场需求：市场需求预测是生产能力计划的基础。 确定未来所需要的生产能力：确定生产能力应同时兼顾长期和短期的需要。 开发多种可行方案。 计划要有弹性 计划要有系统性 计划要考虑多余能力的处置 尽量使生产能力需求平稳 确定最佳产出量 评估方案 选择并实施方案 2、制定生产能力计划的策略 对企业而言，有关生产能力的决策主要是扩充的时机与扩充的数量。 2、制定生产能力计划的策略 扩充数量方面，主要考虑因素是规模经济（Economies of Scale),即产量越大，单位成本越低。 四、怎样评估生产能力的方案 1、损益平衡分析法 2、财务分析法 （1）投资回收期法 （2）现值法 1、损益平衡分析法 损益平衡分析法（Break-even Analysis)，也称量本利分析,它主要描述成本、利润和数量之间的关系，可用来估计一个组织在不同生产量情况下的预期收收益。 例题5-2：某蛋糕店只生产一种产品，此时正考虑是否开设第二家分店。总经理估计每月的固定成本为30000元，而每块蛋糕的人工费用和材料成本为6元，每块蛋糕的售价为16元，问： 每月必须卖出多少块蛋糕才能达到损益平衡？ 若每月销售10000块蛋糕，月利润为多少？ 若想每月获利120000元，必须卖出多少块蛋糕才能实现？ 1、损益平衡分析法 例题5-3：某服装厂只生产一种服装，每月固定成本为95000元，每件服装的人工费和材料成本为175元，服装售价225元，问： 每月必须卖出多少服装才能盈亏平衡？ 若每月销售3000件服装，月利润为多少？ 若想每月获利100000元，必须卖出多少件服装才能实现。 1、损益平衡分析法 使用损益平衡分析技术应满足的条件： 只生产一种产品 生产出来的产品都可销售出去 单位产品的变动成本不随产量变化 固定成本与产品的多寡无关 单位产品的销售收入不变 2、财务分析法 财务分析法是在决策者对未来的现金流量相当肯定时所使用的生产能力计划分析工具，其主导思想是在可供选择的数个方案中确定收益最大的方案。 （1）投资回收期法 投资回收期法（Payback）注重分析原始投资的回收时间，还本时间最短的投资方案为最佳方案。 投资回收期法忽略了还本后的现金流量，因此确切说来并非是正确的评估方法。 例题