会议运营管理第六章_会议全面质量管理教材教学课件.ppt

会议运营管理;第六章 会议全面质量管理;本章的核心问题包括： （1）质量的定义； （2）全面质量管理的含义； （3）全面质量管理管理的基本理念与原则； （4）会议质量规范与质量成本； （5）六西格玛管理； （6）会议全面质量管理的基本工具； （7）会议PDCA工作程序。;引入案例; 当PwC宣布在全公司范围内推行一系列六西格玛计划的时候，Scholar把六西格玛相关的资料放在手边已经有两年时间了。Scholar说服了公司负责人，让自己的部门也参与到六西格玛计划实施当中来。在100个申请实施六西格玛计划的单项中，有包括会议及活动服务在内的9个单项被推选了出来。实施该项计划的目的是为了改进作业的流程。 最开始的时候，六西格玛被用在像摩托罗拉这样的制造企业当中，以检测和改进产品质量——降低每百万产品的“缺陷量”。 那些用以检验产品质量的手段来检测类似于会议这样的项目时，就有些麻烦了。“会议并不是一件产品，可以从机器的一头进去，再从另一头出来。”Scholar说。 然而，负责PwC组织管理工作的执行董事Kathy Murray认为，会议及活动服务部是公司首选的实施六西格玛计划的部门，“因为这个部门的工作是以流程为导向的”。在此之前，公司实行会议集中管理已经有几年了，可是，Murray说，“每个会议策划者都在做自己的事情。这个部门的工作人员急需增强协调一致性。”更不用说这个公司的业务是会议密集型的了：2007年财政年度，该公司共举办了1647个会议。; 强制性 或许她恰巧在一个重视会议管理的公司工作，不过她声称她欢迎监督。“有人随时在监督你的工作，是一件很棒的事儿。”她说，“是的，我们是有了一个会议管理计划，但六西格玛就像一剂功能饮料，它给了我们的会议管理计划以极大的促进，而这种促进正是很好地完成这项计划所需要的。这样做使我们在公司里面变得很惹眼。要做好这项工作确实很困难，也将花费我们大量的时间，但我们都会全力以赴的。” 我们用一种简单的方式来表述一下Scholar的部门是如何工作的：当接到一个会议或活动申请时，合同管理团队的一名成员就开始审核相关的各种资料（城市、所需会议服务的流程、参会人数、日期、所需会议空间等），然后做出一个成本方案。这些信息将报到财务负责人那里等待批准。“在我们在某一个会议上花费太多的时间之前，财务负责人会先看一看这个方案，然后说‘同意’或‘不同意’”。Scholar解释说。“同时，我们也开始进入采购程序。然而，我们的经验是，在一个会议或活动得到批准之前，我们在其上面花费的时间不会超过10个小时。” 在会议得到批准之后，合同管理团队的一名成员就会寻找并分析潜在的会议场所，而后去进行洽谈并签约。这时候，会议策划人就开始接手会议的实施工作。 合同管理团队与采购部门是一种“申报关系”，Scholar补充说。“我们和他们的工作关系很密切，以保证我们遵守采购政策，比如合同签字确认、公正地选择供应商以及档案保存等。” 她补充说，会议及活动服务部是一个“集中的、有实际价值的工作团队”，即使一些区域性的会议策划者在先期不向我们报告他们的会议，“他们也得遵守公司的政策，在我们这儿进行登记、洽谈合同、签定合同以及付款等。”; 需要设定不可做的事情的范围 会议及活动服务部是2005年4月开始实施六西格玛计划的，而为此成立的第一个团队就是会议及活动程序改进小组。这个小组的7名全职成员包括Scholar、两名其它的会议及活动部成员、教育培训部门及旅行部门的代表等。其它4名兼职成员分别来自旅行、采购和会议及活动服务部。所有的成员都要从为期两周的“绿带”培训开始，而这些培训则是由“黑带”牵头进行的。“黑带”是由PwC聘请的指导全公司实施六西格玛计划的专家。培训结束之后，其中一个“黑带”继续指导会议及活动服务团队的工作。“‘黑带’帮你带上路，”Scholar解释说，“他们帮助我们使计划变得更容易执行。” 当一个团队最开始实施六西格玛计划并被分配了任务来描绘新的工作流程的时候，人们会感到有些令人退缩。Scholar回忆说，我们需要设定一个有关会议策划人不可做的事情的范围。“我们花了好些天、使用了很多挂图来设法对此加以描述”，她说，“那个时候你会感觉到你所做的所有事情都没有太多成效”。 比如，她说，“我们认为，让人们在电话里提交会议申请，然后把他们的信息加入到我们的数据库中的方法，对于一些简单的、非系列的会议就没有太大的价值。让会议申请者填写详细的资料并提交给我们进行审查，这种方法会更有意义。而这样做对于那