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目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 属下需要知道他们“该做什么”，“如何做”及“做到什么程度” 研究资料显示人们会工作得较有效，当：他们事先知道要从事什么工作 他们知道工作标准的要求是什么 他们在某个程度上能够衡量自己的工作表现 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 绩效管理必须对组织、个人、最重要必须对员工有用 执行绩效管理的唯一原因是为了帮助每个人取得成功 绩效管理必须与其它计划相关，联系越多，收益越大 绩效管理前应取集信息并对员工进行培训 目标管理与绩效考核 打保龄球的乐趣在于： 1、目标明显 2、有挑战性并可达成的 3、立即有回馈 目标管理与绩效考核 1、目标的好处 目标清晰可见，随时可激发你向上努力之意愿与力量。 只要目标正确，终有一天你必会成功。 没有目标就没有着力点，到头来一事无成。 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 难点一：目标的制定 数量目标（直线部门常用）： ①销售量或销售额；②生产量；③利润或利润率； ④市场占有率；⑤良品率；⑥投资报酬率； ⑦存货周转率；⑧资产周转率；⑨应收帐款周转率 手段目标或进度目标（幕僚部门常用）： ①X年X月底前做成草案； ②解决XX等问题点，以具体的方式纳入考核制度之中； ③要为大多数人员所赞同，实施后即调查意见。 目标管理与绩效考核 设 定 目 标 的 程 序 目标管理与绩效考核 理 想 的 目 标 该目标是员工主动意愿达成的（不应强制命令，完全由上级指定） “目标”应是只要努力，就可以达成（激发潜力，树立信心） 目标过低=无目标，毫无意义 目标过高：达不成，打击信心和积极性 目标的设定，应与执行人员职责相关 目标要设法具体化、数量化 目标管理与绩效考核 把目标种类浓缩在与5项之内（二八原则的运用） 所定的目标要与上级目标有关 各部门的目标相互配合，彼此平衡 有符合企业体系的目标体系 依重点顺序，将目标加以排列并给出权重 目标项目尽量具体化，达成基准尽量数量化 Ex：目标：改善作业程序 基准：良品率提高7% 目标管理与绩效考核 设 定 目 标 的 步 骤 上级目标与方针，应明示部属 部属可质疑目标，彼此充分讨论 部属设定本身的目标 上级与部属讨论所订定目标 目标体系之整理，将目标书面化并确认签名 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 目标管理的执行与追踪 部属本身要如何执行目标 ①要了解整体目标、上级目标、个人目标 ②自我管理 ③自由裁量 ④权限委让 ⑤自我启发的作用 主管如何协助部属执行目标 ①适当的授权 ②提高部属的工作意愿 ③给予部属支援与协调 ④适时适地的交换意见 ⑤适当的控制 目标管理与绩效考核 追踪的目的 ①发现目标执行过程之偏差，以做适时、及时的修正；②以考核的手段来激发员工的责任意识；③可提供上司与部署间定期的正式联系机会。 追踪的原则 ①确保目标原则；②效率原则； ③责任原则；④标准原则；⑤关键因素原则；⑥例外原则；⑦行动原则。 追踪的重点 ① 目标之设定； ②授权制度之建立； ③报告系统的建立； ④目标绩效评分基准之确立； ⑤目标管理成绩与考绩、奖惩之连接。 目标管理与绩效考核 持续沟通在于其它于困难发生之前识别和指出困难 沟通的目标是发现和解决问题，而不是责备 数据收集，观察和做文档使得绩效建立在事实上而不是感情上 目标管理与绩效考核 一个人无法解决绩效问题，要与员工充分合作 训练过程利益合作，不应对抗 绩效管理是向员工授权的一个重要组成部分 再忙也要注意绩效管理，否则你会更忙 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 谁来评估绩效 ①执行者本人 ②目标执行者之上司 ③主板评价部门（稽核、管理部门、总经理幕僚等） 评价什么 ①达成结果的评价（绩效高低？成果满意否？偏差程度多少？） ②达成过程的评价（达成目标活动是否顺利进行？是否按进度行之？当环境变动时如何处理？……) 目标管理与绩效考核 评 估 方 法 依照“达成率高低”加以评估 依“计划阶段、执行阶段、成果阶段”加以评估绩效 目标管理与绩效考核