第12讲 全球化的人力资源管理.ppt

第12讲 全球化的人力资源管理 国际企业人力资源管理 定义：在一个国际企业内获得、分配和有效使用人力资源的过程。 国际企业人力资源管理的主要任务： 人员配备政策 管理培训 业绩评估 报酬政策 一、人员配备政策 主要是为特定的工作岗位选择员工。 1、人员配备类型： 民族中心策略：选派母国人员担任海外子公司的要职； 多中心策略：海外子公司管理层由东道国当地人员担任，但母国人员占据了公司总部的关键职位； 全球中心策略：不考虑国籍，在全球范围内寻求最优秀的人员担任海外子公司的要职。 民族中心策略 这一做法一度非常普遍，例如宝洁公司、飞利浦公司最初都曾采用过这一策略。今天许多日本、韩国的公司，如东芝、松下、三星等，其国际运作的关键职位仍然经常由母国人员担任。1996年日本公司海外子公司中有29％的子公司总裁由非日本籍人担任，有66％的外国公司驻日本子公司拥有日本籍总裁。 优点 公司可能认为东道国缺乏合格的高层管理人员。 作为维系统一公司文化的最佳方法。 当公司实施国际战略，例如将核心能力转移到国外子公司时，会认为最好的途径是将那些具有相关知识能力的母国员工转移到国外子公司。 缺点： 限制了东道国员工的发展机会，会导致怨恨不满、生产率下降以及组织中的人员流失；通常外派经理的薪酬大幅度高于东道国经理，这会进一步强化不满情绪。 导致“文化短视”，公司无法了解东道国由于文化差异而需要不同的营销和管理方法。 多中心策略 优点： 避免了文化短视。 实施成本低，降低了创造价值的成本，因为负担外派经理的费用是非常昂贵的。 缺点： 东道国人员缺少在本土以外的经验，因而难以向本国以外的高级职位发展，会引发不满情绪。 东道国经理和母国经理之间很可能产生隔阂。最终导致总部与海外子公司之间无法实现一体化，公司转移核心能力、实现经验曲线或区位经济所需要的协调性将难以获得。公司内部运作易出现惰性，使企业从多国战略向跨国战略转移带来困难。 全球中心策略 优点： 公司能够最合理地利用人力资源； 可建立起一支国际管理人员的核心队伍，有利于实施全球战略或跨国战略； 更易于实现经验曲线和区位经济，更易于通过全方位转移核心竞争力创造价值； 有利于避免文化短视，增强对本地的适应性。 缺点： 常常受到东道国相关法规的制约； 成本很高，薪酬会高出许多国家的薪金标准，国际间转移管理人员时，需要增加培训费用和再安置费用。 小结 民族中心策略适用于国际战略； 多中心策略适用于多国战略； 全球中心策略适用于全球战略或跨国战略。 2、外派人员问题 外派失败说明了公司筛选政策的失败，其确定的外派人员不能在国外很好地发展。 外派失败的结果包括提前回国和高辞职率。 外派人员的离职率大约是国内管理层离职率的两倍。 研究显示，有16％－40％的被派往国外发达国家子公司的美国雇员提前离任，派往发展中国家子公司的美国雇员提前回国的比例更是高达70％。 外派失败的原因 美国跨国公司提出原因的重要性排序：配偶难以适应；经理人员本人难以适应；其他家庭问题；经理人员的个性和情感成熟度；难以担当国外重任。 欧洲跨国公司提出原因只有一个：配偶难以适应。 日本跨国公司提出原因的重要性排序：难以担当国外重任；经理人员本人难以适应；经理人员的个性和情感成熟度；缺乏技术方面的能力；配偶难以适应。 外派人员的挑选 降低外派失败的一种方法是改善挑选程序，筛选出不合格的候选人员。 多数公司存在的主要问题是其人力资源管理将国内工作情况与国外潜在的工作情况相等同。事实上，在国内环境中表现出色的经理人员很可能无法适应不同的文化环境。 一项研究归纳出四种可预测国外任职成功性的因素： 自我倾向：这一因素可强化外派人员的自尊、自信与健康心态； 他人倾向：这一因素可加强外派人员与东道国人员相互交往的能力。 感知能力：这是指理解他国人员行为原因的能力，也就是移情能力。 文化难度：这一因素是指东道国文化与外派人员文化的差异程度。 前三个方面可用标准的心理学测试来评估，第四个方面可通过文化比较来评估。 但是实践中，国际定向资源公司的研究表明，在所调查的50家世界500强企业中，只有10％的公司在为国外任命挑选雇员时对重要的心理特性做了测试，如文化敏感度、人际关系技能等。相反，90％的公司进行挑选时是基于员工的技术专长，而非其跨文化适应性。 案例：壳牌公司对外派人员的管理 壳牌公司是一家全球性石油公司，在伦敦和荷兰的海牙均设有总部。公司员工超过10万人，其中大约5500人是外派人员。 20世纪90年代初，，公司发现很难为其国外职位招聘到合适的工作人员。为找到原因，该公司于1993年对200多名外派人员及其配偶进行了面谈，了解他们最关心的问题，并据此对17000名现任及前任外派人员、外派人员配偶和拒绝国际任命的员工中进行了调查。调查的回复率高达70％。