成功运用基本法（业务经理）.ppt

成长规划--成功运用基本法 为什么我们要了解基本法？ 职级与收入 案例1： 2008年1月新保2万元（鸿福年年10年缴），则能获得的利益有多少？ 案例2： 1月增员的一个新人当月新保2万元（鸿福年年,10年缴），则获得的增员利益有多少？ 案例3： 2008年1月本人新保2万元（鸿福年年10年缴），增员的一个新人当月新保也为2万元（鸿福年年10年缴），则获得的全部利益有多少？ 三项工作十九项待遇 展业（新保佣金、续期佣金、转正奖、个人年终奖、绩效津贴） 增员（增员奖、辅导奖、室管理津贴、室年终奖、部管理津贴、部年终奖、区管理津贴、区年终奖） 育成（室育成、室回计、部育成、部回计、区育成、区回计） 项目 收入 新保佣金： 36000 续期佣金： 18000 绩效津贴： 9792 个人年终奖： 1530 养老计提： 720 合计： 66042元 经过1-2年的辛勤耕耘，王敏的业务室直接育成了3个业务室，间接育成了2个业务室，已晋为业务经理。假设直接育成的团队月均FYC15000元。 架构与收入 甲、乙、丙三个业务部执行相同的基本法，1月份他们的保费平台均维持在30万上下，销售产品结构基本近似，团队FYC均为65000元左右，各业务部经理职级也相同，而他们的组织利益（管理+育成）分别为： 糖葫芦架构 大象腿架构 单细胞团队 丙组织利益深度分析 业务部经营情况 丙组织利益深度分析 团队架构： 研讨题目：组织架构分析 某公司，杨武经理的业务部情况如下： 这个业务部的机构的问题是什么？ 从基本法角度，你会建议这个业务经理如何改善他的组织架构？ 实例分析作业 列出本机构某部2008年1季度任意一个月的基本法收入（不求精确） 列出该部门截止到2008年5月底的组织架构图 作出分析，认为该部门的组织架构是否需要有完善，需要怎么完善。 引导团队—用制度增员—制度增员的基础--会讲基本法 前推：100元保费的利益差别 倒推：想每月挣1万，不同的利润模式 下一阶段的人管工作措施 问题三：担心增员影响展业收入 策略：栽树当然要比种麦子付出多，回报慢，但加快增员速度就可以解决！如月FYC2000元的业务员如何通过加速增员弥补暂时的收入损失？ 2000=（X人*2000元/人）*22% X约等于4人 也就是说增到4个，月均FYC2000元左右的人，就相当于自己亲自展业所获得的收入。如果这四个人每人再增四个人，如此复制下去，回报高的会疯了！ 零售赚小利，批发赚大钱！ 问题四：主管增员意愿不强烈 策略：做大直辖才是真正的利益最大化！帮助下属晋升，以下属裂变迫使上级主管主动增员，发展组织规模。如：下列两个团队同样人力和FYC，架构不同带来收益不同。 管理津贴：（6000－2250）×26％＋59＋（40000－9000）×6％＋54＝2948 管理津贴：（15000－2250）×26％＋59＋（40000－9000）×6％＋54＝5288 30人 FYC4万 乙室13人 FYC10000 直辖4人 FYC6000 甲室13人 FYC24000 30人 FYC4万 乙室10人 FYC10000 直辖10人 FYC15000 甲室10人 FYC15000 问题五：依赖竞赛，不推不动 策略：基本法利益对比，计算出基本法利益才是真正最大的利益，是最持久、奖励面最宽泛的激励。 业务员甲：月均FYC450元，全年收入450×12＝5400元 业务员乙：月均FYC翻一番900元，全年收入等于 900×12＋450×32％×12＝12528元 问题六：同业挖角，队伍波动 策略：与同业基本法利益进行对比，太保的受益一定是最高的。如果同业有短期聘才，则算长期收益。对于仅仅看中短期利益的团队，不增为妙！比如：以直辖室FYC15000元，部FYC100000元为例，比较平安、太平、太保经理管理津贴。 太平：500+600+15000*8%+100000*2%=4300 平安：15000*17%+100000*2.5%=5050 太保