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瑞士信贷：采购信息技术服务 在2003年，12月16日，Daniel Parker已经离开会议，那个会议是与为瑞士信贷集团提供最终用户的硬件服务的第三方进行的。Daniel负责战略采购信息技术（IT）的一个大型的金融服务公司：瑞士信贷。他的项目是通过降低集团的IT成本来努力提高本集团的底线的一部分。然而，当前的IT服务提供商并不能够满足新的质量和成本的新的要求，因此，Daniel不得不取消即将来领的一年合同。 之后的第二天，Daniel和他的老板Michael Swan（供应链管理的负责人）讨论了一下接下来一些计划。“我们必须找到一个IT的供应商，可以提供给我们一个有竞争力的价格，适合我们的内部需求和工艺要求。” Michael知道，只有这样，他们可以提高服务质量和降低IT成本。Daniel随即付诸行动。 瑞士信贷：危机之后 瑞士信贷集团是一家全球领先的金融服务公司，总部设在苏黎世。它提供了一个大范围的金融服务，其中包括私人客户和小型到中型公司。这个集团在世界范围内雇用了大约60000名的员工。截至2003年12月，据报道其管理下的资产在11990亿瑞士法郎。 十年前，股票市场的崩溃，所有的银行受到了巨大的冲击，当然其中也包括瑞士信贷银行。在二十世纪九十年代繁荣的时期，一起都进展良好，该行业已经悄悄地恢复了成本。但是进入到2001年，伴随着泡沫经济的破裂，市场交易下跌，资产大量的缩水，利息率下降，投资银行收入减少，濒临破产。银行的低效率的费用结构被暴露了，成本/收入比率达到了70 - 80%，裁员率在此时也比较的高。底线已变得日益重要，银行不得不控制自己的基础的消费。这种情况再不能被容忍和整个行业的董事会会议变得斤斤计较与并且开始着手控制成本，然后再进一步削减他们。 银行必须通过提高服务水平和提供新的以客户为导向的解决方案来重新得到私人投资者的信任。整整一代人没有被不断下跌的股票市场弄的对金融市场和机构失去信心。额外的压力来自于透明的定价和新出现的非银行的竞争对手。结果导致银行不得不扮演着一个使得双方达到平衡的角色。在另外一方面，高的服务标准，以及专业的风险管理程序是必要的，用以满足客户的需求，但是，于此同时，这中间的成本必须减少来吸引那些对价格比较敏感的客户。 分析节约成本的潜力仍然很大，管理团队一致认为，供应管理团队必须自发的在成本节约的队伍起到先头的作用。随着许多非核心业务外包，特别是IT服务，在千年之交，在供应管理团队的控制下的采购量强劲增长。因此，供应管理再也不被视为仅仅作为一个单纯的支持功能，只关心和确保供应，而是作为公司价值的一个关键因素。因为他显著的影响着公司的基本的成本花费，管理董事会决定授权给供应管理团队一个开发的框架，用于精益成本结构的框架。 瑞士信贷集团的供应管理能力中心 供应管理部门是瑞士信贷集团在瑞士的采购和供应管理中心的核心，该部门不仅负责确定和实施采购战略，流程，标准和使用的工具，同时也为供应商的管理和获得并整合在供应链管理的中的最佳实践知识。 Michael Swan是供应链管理的负责人，并接任集团的首席运营官。他强烈地意识到他的团队所面临的压力，他的所有部门的举措产生了直接的结果影响后,董事会给了他自由启动了工程项目。共有29名全日制（FTE）的员工在供应链管理部门工作。在Michael的控制之下，详细的解决花费大约在54亿瑞士法郎。并在2002年的团队已经完成了近200个战略采购计划，降低成本20亿瑞士法郎。但Michael知道，这只是一个开头，那仍然有着巨大的潜力。 在2003年，Michael的进一步倡议项目的名单的前端是改善和提高采购的流程。在这些项目中，有一个主要目标是：通过制订适当的采购流程，利用的产品和服务的采购潜力。这在采购IT的服务上具有特殊意义。 在过去的几年中，IT成本的增长，并成为了一个重要的采购部分（见图1），在供应管理团队推出了在去年的旅游服务的采购成本节约举措，IT服务进入了他们的视线，来重点进一步的减少间接费用。任何对这些服务的采购的优化都将直接的产生强烈的结果影响。 90年代中期以来，IT成本大幅增长，这主要是由于IT知识和技术驱动的银行业的重要性的不断的增加。在1999年之前，瑞士信贷将内部的IT服务需求捆绑在一个集中的部门。但是，增加了过程的自动化，发展替代的销售渠道和高效的IT解决方案的需要，又增加了对IT部门的压力。它已经成为任何银行的运作至关重要因素。同时，由于规模经济，独立的IT供应商可以提供相同的服务，更便宜。 因此，早在1999年，Daniel已收到外包最终用户硬件服务管理的订单，如IMAC，（安装，移动，添加和变更），订购新的电脑和维修。这种管理被证实是成功的，之后便是和一个IT的提供商进行协商一个大的合同。 在这个合同之中,关于各自的服务