高级管理会计 第4章 企业战略绩效评价.pptVIP

2005年 第四章 企业战略绩效评价 企业绩效评价如何以战略为导向，塑造企业核心能力，推动企业可持续发展呢？ 这就是本章试图讨论的问题。 第四章 企业战略绩效评价 讲授内容： 第一节 企业价值创造模式的转变 第二节 企业战略绩效评价 讨论题 一、财务或价值基础的绩效评价：催人奋进还是诱致造假 将企业经营绩效评价主要构建在财务或价值指标之上，就会鼓励或驱使企业管理层去人为操纵财务或价值指标，以获得良好的绩效评价。 这种操纵有时对企业未来可持续发展能力的损害是致命性的。例如，企业管理层为了提高利润指标，大幅度削减研究与开发费用、人力资源投资和环境保护支出等项目。 一、财务或价值基础的绩效评价：催人奋进还是诱致造假 以产品的研究与开发为例，下图分别描绘了“基业长青”企业和“流星”企业产品生命周期与新产品推出时间的关系。 一、财务或价值基础的绩效评价：催人奋进还是诱致造假 “基业长青”企业在一个产品尚未进入衰退期就推出另一个新产品，一个产品接着一个产品，“连绵不断”，从而推进企业的可持续发展。 “流星”企业等到一个产品进入衰退期之后才推出另一个新产品，虽然在一个产品生命周期内，企业没有生存问题，但是，在一个更远的未来，企业的可持续发展能力却成问题。许多这样的企业往往为无情的产品市场所淘汰。 一、财务或价值基础的绩效评价：催人奋进还是诱致造假 基于财务或价值基础的绩效评价却扼杀了这种“前人种树，后人乘凉”的可持续发展观念，导致企业管理层只注重任期可实现的绩效目标，只想“乘凉”不想“种树”。 一、财务或价值基础的绩效评价：催人奋进还是诱致造假 如果企业绩效评价指标是多维度的（财务或价值指标只是其中的一部分），那么，企业管理层人为操纵财务或价值指标以谋取良好的绩效评价，其效果就不大。同时，多维度的绩效评价指标体系，也使企业管理层人为操纵绩效评价指标的代价和难度增大。 这就迫使我们必须进一步思考：企业财务或价值基础的绩效评价是催人奋进还是诱致造假? 二、财务或价值基础绩效评价的内在缺陷：没有充分揭示绩效动因 财务报表无法充分揭示上述这些绩效动因（Performance Driver）。只有立足于“环境——战略——过程——行为——结果”一体化的逻辑基础，我们才能真正理解和体会“结果”。这对于讲述企业经营活动“过去”故事的财务报表可就有点勉为其难了！ 三、企业价值创造模式的转变 在新的经营环境下，企业价值创造模式（Value Creation Model）发生了变化。 今天企业的资产软性化，无形资产已经成为企业创造价值的重要源泉。 无形资产可以使企业发展顾客关系，建立顾客忠诚度，发展新的顾客与市场，开发创新的产品与服务，以低成本在短时间内提供个性化、高质量的产品或服务，增强企业员工技术能力，提高生产能力和质量，缩短对顾客需求的反应时间。 三、企业价值创造模式的转变 价值不只源于有形资产，来自无形资产的价值越来越多。企业绩效评价应该同时跟踪两种价值驱动因素。 因此，企业绩效评价必须辨认、描述、监控和反馈那些驱动企业组织成功的各种无形资产。 一、平衡计分卡的基本框架 平衡计分卡将企业绩效评价井然有序地分为财务、顾客、企业内部业务流程以及企业学习与成长等四个维度，而所有的评价方法都旨在实现企业的一体化战略。 （一）财务维度 这个维度的指标告诉人们在其他维度已经通过指标设计细化的战略实施是否导致最终结果的改善。 平衡计分卡将财务目标作为其他目标评价的焦点。 一、平衡计分卡的基本框架 更为重要的是企业的财务维度评价必须考虑竞争对手。这就是现在美国很流行的“标杆”（Benchmarking）思想。 一、平衡计分卡的基本框架 如果我们单独考察Ａ公司的销售收入，会发现其销售收入逐年增长，令人振奋。但是，如果我们进一步联系其竞争对手Ｂ公司的销售收入增长，我们便发现Ａ公司的增长速度不如Ｂ公司，说明Ａ公司的竞争地位面临重大挑战。 因此，如果没有联系竞争对手的状况，单独对企业绩效进行评价，很容易陷入“孤芳自赏”的自我封闭状态，从而对企业绩效作出错误的评价，导致企业错失重塑竞争力的机会，使企业在“快乐之中死亡”。 一、平衡计分卡的基本框架 （二）顾客维度 平衡计分卡为解决顾客方面的问题，选择了两套评价方法：一套是企业在顾客维度所期望达到绩效而采用的绩效评价指标。由于它几乎适用于所有企业，所以又称之为“核心评价组”指标，主要包括“市场份额”、“顾客留住率”、“顾客获得率”、“顾客满足程度”、“顾客给企业带来利润率”等。 一、平衡计分卡的基本框架 下图中“顾客给企业带来利润率”这个指标至关重要。 一、平衡计分卡的基本框架 只有能够给企业带来利润率的顾客所构造的市场份额才能为企业创造价值或带来利润，“顾客给企业带来利润