战略规划与组织设计.ppt

讲 师：崔 翔 博士;成功企业所必需具备的成功要素;危机迅猛加剧的国内外金融和经济形势 员工总体素质和人员变化与企业的变革 具有核心技能的领域与竞争对手的较量 技术水平和产品的开发与企业管理重组 管理团队和中高层管理人员的管理水平 企业整体的危机意识与WTO 时代的差距 企业在沟通交流领域与优秀公司的差距 企业文化是否已经建立与员工的满意度;明确的战略目标规划系统； 扁平的组织结构指挥系统； 严密的制度化的管理系统； 健全的人力资源管理系统； 严谨的成本控制监督系统； 合理科学的绩效管理系统； 全方位的双向的沟通系统； 明确有效的层级授权系统； 迅速的危机管理应变系统； 务实的企业文化管理系统。;新时代人力资源战略的转变-1;原有战略系统; 主观的 - 制定 - 决策 - 考核;人力资源战略实现的终极目标;人力资源战略规划前的准备工作;人力资源战略规划是谁的责任; 战略是否难以确定？ 战略是否难以量化？ 战略是否难以长期化？ 战略是否难以与时俱进？ 战略是否数量过多纷杂？ 战略制订后是否有监控？ 战略制订是否有针对性？ 战略制订时是否保持平衡？ 全体员工是否支持公司战略？ 战略制定是否员工的参与性较差？ 战略是否符合企业的真正需要和管理重点？ 战略是否出现部门和部门之间互不协调和支持？ 不同层次的员工对战略的理解是否差异性巨大？ ;;战略的内涵;战略的层次;;人力资源战略与企业战略;经营战略 Business Strategy;企业宗旨与使命;公司长期经营战略;经营战略;战略需要完善的组织结构来保证实施，组织结构是企业的组织意义和组织机制赖以生存的基础。 企业的结构是指企业的人员、职位、协同关系、信息等组织要素的排列组合方式。 战略的有效落实必须将企业的目标任务分解到各个部门，再继续分解到岗位，从而使企业构成了一个由众多的部门组成垂直的权利系统和水平分工协作系统的有机整体。 不同的战略需要不同的组织结构与之对应，组织结构必须与战略相协调。 人力资源管理本身也存在结构的问题。如何进行内部职能划分，如何确定工作重点，如何面对内部客户（员工）等等，也都是结构问题。人力资源管理结构将是人力资源战略能否成功的基础。;人力资源战略的内涵;人力资源战略的特点;研究表明，90％以上的企业家认为企业经营过程中最占时间、最为重要、最为困难的就是制定战略规划。 战略已经成为企业取得成功的重要因素，企业的经营已经进入了“战略制胜”的时代。因此，人力资源管理者必须根据企业的发展战略和人力资源市场的变化情况制定人力资源的发展战略。 有无人力资源战略及其的好坏将成为人力资源管理能否成功、人力资源管理者能否真正成为企业战略决策伙伴的衡量依据。;;科学化的 战略制订;人力资源战略的理念基础;? ;人力资源战略的四大特征;人力资源战略的类型-1;不同的战略意味着不同的管理重点，不同的资源配置，不仅对雇员所需具备的特定技能有不同的要求. 低成本战略：要求员工对于数量给予高度关注、目光放在短期方面；乐于接受稳定状况；对风险采取规避态度，角色行为通常是相对重复性的，希望其能够独立或自动地去完成这些角色。重点在高效率生产所需技能上进行培训投资；建立以行为为中心的绩效管理系统；内部晋升；以绩效为基础的报酬机制。建立的是“控制导向型”的HR体系。;差异化战略：要求员工具有高度创造性和协作精神；对数量只是适度关注，要有长远眼光，容忍一些模棱两可的情况；勇于承担风险。相应“角色行为”，与他人合作，提出新观点，在过程与结果之间适当平衡。工作描述较为宽泛，提供更为宽广的职业通道；外部招聘；培训与开发方面集中强化员工的合作能力；获酬系统更关注外部公平性；建立以结果为基础的绩效系统。 建立的是“承诺”导向型人力资源管理体系。;集中战略：强调市场份额或运营成本的战略。培训重点放在保持现有技能上；绩效考核更加注重行为；获酬重点放在拥有这些技能的员工方面。 内部成长战略：关注市场开发、产品开发、创新或合资的战略。成长的需要要求必须持续不断地招聘、调动和提升员工；扩展适应未来市场应具备的技能；绩效评价重在行为与结果两个方面，行为评价重点在某一特定产品市场行为的了解，结果评价强调增长目标的实现；薪酬强调增长目标的实现；培训需求依内部成长方式不同而不同－拓展市场的应培训特定市场的知识，追求创新或产品开发的应培训技术知识，同时强调团队建设的人际关系技能；合资时强调冲突技能解决。; 外部成长战略的合并或兼并战略。80％的人认为并购案中人问题最大，培训重点在解决冲突技能上，着重文化融合的培训。 裁员战略：措施有买断、提前退休、延长假期，临时解雇等。