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“心”领导力——《辅导与激励》 心时代心组织心管理 维基时代：“心”领导力 目　 录 思考题 你现在的核心工作是什么？ 管理一个企业？ 1、管理首先是关于人的，充分发挥人的优势、特长。 2、界定使命是企业家的任务，而激励和组织人力资源则是领导力的范畴，二者的结合就是 管理。 3、管理的本质是使知识发挥效能。 管理者的核心工作是什么？ 1、设定目标； 2、组织工作； 3、激励与沟通； 4、培养人才（包括自己）； 5、评估绩效。 德鲁克对领导力的定义： 领导力是： 把一个人的 视野提升到更高的 境界， 把一个人的 绩效提升到更高的 标准 ， 是打造一个人的 品格 ，使之发挥到极致。 ——《管理实践》 领导力的两个任务： 短期任务：在某个具体难题上取得进展， 这是 领导力策略; 长期任务：全面提升自己和群众长期的解决“难题”的能力 这是 领导力修炼 . 领导力诊断的两个案例 1、牛根生： （1）“责任在谁？我们每个人都逃脱不了干系” （2）“三聚氰安不仅我不知道，而且我的团队也不知道，同时我的员工99%也不知道。” 2、海尔与张瑞敏： 领导力可以修炼 修炼=学+习 “学而时习之，不亦说乎” 卓越领导者特征： 1、习惯问：? 2、经常问：? 3、首先问：? 4、然后问：? 5、不去问：? 6、喜欢问：? 7、扪心自问：? 目　 录 为什么管理者不愿意培育下属？ 教了徒弟饿死师傅 死活都教不会 没时间\自己做比较快 与其流失，不如罢手 没有业绩提成 HR部门和老板的事 公司对员工的技能没有考评，说不出“差距” 辅导的障碍 彼得-圣吉认为领导者的3种角色是： 设计师、 老师 、仆人 杰克-韦尔奇是最大的老师 （ 教导型 组织） 传 帮 带 所谓发现新大陆，并非有一个新的大陆等待你去发现，而是你有新的心智模式，你就看到了全新的世界。 大多数人都想用一个相同的自己去获得一个不同的未来。 人们习惯以自己的心智模式来认知身边的事物 目　 录 用人之长 不问： 1、他不能做什么？ 2、我喜欢他吗？ 只问： 1、他能做什么？ 2、他还能做什么？ 确定胜任某工作岗位所需的素质 一个中心 OJT 训练法 （On the Job Training） 员工辅导四步骤 员工辅导四步骤 小 结： 辅导员工（自我培养）的两个重要修炼（补充）： 1、从 失败 中学习：接受、放下、反思 2、 反思 及形式（大小、事人、前后） （1）读书（读自己） （2）写日记（与自己对话） （3）向自己提问（谁？进度？改善？快乐？） 以服务替代管理以辅导来做领导 附件1工 作 教 导评价表 附件2 工 作 分 解 表(操作标准) 观念 行为 结果 性格 习惯 想法决定活法 理念全面 知识专业 见解独到 要能够授之以“ 鱼 ” 知识的专家 引导 思维 启发 思路 掌握技巧 要能够授之以“ 渔 ” 培训的老师 辅导员的职责 辅导＝“ 鱼 ”＋“ 渔 ” ＋ 第2节 师徒与心智改善 第1节 心领导力与使能 第5节 需求诊断与激励 第3节 绩效提升（OJT） 第4节 激励策略与运用 有效激励 有效辅导 工作目标 要完成目标 遇到的 最大问题 克服问题 需要提升的 能力素质 一个中心 两个基本点 效果 绩效 第一个基本点： ---培训需求分析 第二个基本点： ---培训效果追踪 与评估 效果 要求 计划 实施 找差距 定需求 紧盯 闭环 工作教导循环图 独立做 查核 口授 试作 示范 意愿 告知 标准 说明主要的步骤，并强调重要之处 清晰，有耐心，不粗心大意 不超过理解能力范围，少用术语唬人 示范给他看 了解其是否听清看清 解答疑问 说明作业 步 骤 二 培养快乐轻松的气氛 讨论要做什么作业 确认对这项作业的了解程度 培养记诵作业的习惯 置于正确的位置上 准备学习 步 骤 一 要 领 与 细 分 内 容 步骤 使对方落实于工作中 事先决定可以询问的对象 不定期查核追踪，频度密集 确认对方动作的正确性 借机质询，了解对动作要领的掌握程度 渐渐减少查核次数 查核结果 步 骤 四 请对方试做，并修正错误 让其一面做，一面说明作业要项 请对方重做一遍，并说明重要之处 确认对方完全了解 让其试做 步 骤 三 要 领 与 细 分 内 容 步骤 监督工作 注： A+(10分) A(9分) A－ (8分) A 很好 B 普通 C很差