[管理学]第02章 公司战略与营销战略.pptVIP

笑话故事 公司战略速览 比亚迪董事长王传福首度承认战略出现错误 2011年8月31日，电信正式对外发布天翼云计算、品牌及解决方案，计划于明年正式推出云主机、云存储等系列天翼云计算产品。作为国内对外发布云计算战略及解决方案的第一家电信运营商，这不仅显示了中国电信在云计算方面的决心与实力，也进一步促进了国内乃至全球云计算产业发展 。 2009年9月4日，国外媒体消息，修改LOGO增添娱乐 索尼爱立信战略调整 2007年1月9日，苹果电脑公司更名为苹果公司，此举揭开了苹果的崭新一页：消费电子产品融合成为其CEO史蒂夫·乔布斯（SteveJob）新战略中的重点，而个人电脑产品将退居其次。 张瑞敏谈到海尔的发展战略，大致可以分为四个阶段：第一阶段是1984年～1991年间的名牌发展战略，只做冰箱一种产品，7年时间通过做冰箱，逐渐建立起品牌的声誉与信用；第二阶段是1991年～1998年期间的多元化产品战略，按照“东方亮了再亮西方”的原则，从冰箱，到空调、冷柜、洗衣机、彩色电视机，每一到两年做好一种产品，7年来重要家电产品线已接近完整；第三阶段是从1998年~2005年，国际化战略阶段，在此期间海尔提出并实施了“三步走”战略，即走出去——出国创牌；走进去——成为本土化企业；走上去——成为当地的世界名牌。 2005年底至今是海尔的全球化品牌战略阶段，目前我们在全球建立了29个制造基地，8个研发中心，19个海外贸易公司，已初步搭建了一个支撑“物流、资金流、信息流”全球化运作的网络，基本实现了全球化的战略布局。 如今海尔已涉足几乎所有的家电制造行业，并进入了相对陌生的手机制造业和金融、保险甚至医药行业、房地产行业。 案例： 可口可乐改配方带来灾难 可口可乐在八十年代中，做了一个大规模味道测试，当时它是全球最受欢迎的软性饮品，遥遥领先其他对手。测试结果显示，大部分消费者喜欢甜一点的味道，较接近其主要竞争对手百事可乐的味道。可口可乐因而在八五年，抛弃旧的可乐配方，采用新配方。当时它的主席戈伊苏埃塔（Roberto Goizueta）对测试的结果充满自信，将公司的决定称为：“有史以来最容易作出的决定之一”。 但可口可乐大部分的忠实消费者并不同意他的话，新配方可口可乐推出后，可口可乐的销量随即一落千丈。该公司在三个月之后，不得不向消费者屈服，重新推出旧配方可乐。新配方可乐很快便消失了，可口可乐后来虽然重振雄风，但新可乐的失败，仍然令很多可口可乐的员工印象深刻。 联想的愿景是：未来的联想应该是高科技的联想、服务的联想、国际化的联想。使命：为客户利益而努力创新 IBM公司使命——无论是一小步，还是一大步，都要带动人类的进步 通用机器（GE）愿景：——使世界更光明通用电器使命：以科技及创新改善生活品质 微软公司愿景（使命）：计算机进入家庭，放在每一张桌子上，使用微软的软件； 福特公司愿景（使命）：汽车要进入家庭； 中国移动通信使命：创无限通信世界，做信息社会栋梁 迪斯尼公司愿景：成为全球的超级娱乐公司 迪斯尼公司使命：使人们过得快活 波音公司愿景：——在民用飞机领域中成为举足轻重的角色，把世界带入喷气式时代（1950年） 万科愿景——成为中国房地产行业领跑者万科(宗旨) 使命——建筑无限生活 战略经营单位（Strategic Business Units ，SBUs）就是企业值得为其专门制定一种经营战略的最小经营单位。 区分SBU的主要依据是各项业务之间是否存在共同的经营主线，注意贯彻市场导向，保证切实可行。 有自己的业务 有共同的性质和要求 拥有一定的资源，能够相对独立或有区别地开展业务活动 有其竞争对手 有相应的管理班子从事经营战略管理工作 BCG分析模型 案例：“巨人集团”的兴衰 巨人集团的创业者史玉柱，一个刚毕业的硕士研究生，1989年（27岁）从4000元起步，一年成为百万富翁，三年成为亿万富翁。1995年，巨人集团发展到在全国拥有228个子公司，涉足电脑、生物工程、房地产等许多行业，从业人员达到2000多人。在技术创新、产品开发、市场开拓、营销策略等方面创造了许多令人瞠目的辉煌业绩。 “巨人集团”的多元化策略 电脑方面： 桌面排版系统、巨人财务软件、巨人中文手写电脑、巨人中文笔记本电脑、巨人传真卡、巨人中文电子收款机、巨人防病毒卡、巨人加密卡 保健品、药品方面： 脑黄金、巨不肥等十几个产品 房地产方面： 70层的巨人大厦 从“4P”到“4C” Note to Instructor This Web link leads to the hompage for Virgin. This is a great company to discuss as they pro