[管理学]第10章：组织结构与设计.ppt

第10章：组织结构与设计 本章主要内容 （1）理解组织结构 （2）组织结构设计的六个关键要素 （3）组织结构类型 （4）现代组织设计的发展 10.1 组织结构 （1）组织结构定义 组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系。（P255） （组织内部对工作的正式安排） 董事长——CEO（执行总裁）——总经理 财务总监（CF0）首席运营官（COO）人力资源总监（CHO） 思考 一家公司成立！ （1）首先思考做什么产品（业务）；再安排人去做。 （要有一个管理团队：组织） （2）开始创业，老板全面负责生产、销售和财务。 （3）企业发展，需要公司部门化，要有人负责各项职能工作（采购、生产、销售、财务、人事等） （4）部门之间如何配合，谁听谁的，我怎么指挥他们！ （5）事情部门主管做了，老板做什么！（放权又不放心） 组织工作 （1）任务分解：做什么事情 （2）职责分配：谁来做事情 （3）协调工作：部门内与部门之间（合作） （4）职权关系：指挥链 (工作有哪些？如何分类？如何安排？如何授权？) 10.2 组织结构设计的六个关键要素 （1）工作专门化：“做什么——安排任务” （2）部门化：“谁去做什么——职务安排” （3）指挥链：“谁指挥——我对谁负责” （4）管理跨度：“我能管理多少人” （5）集权与分权：“权利下放的程度如何” （6）正规化：“工作的标准化程度” （1）工作专门化 工作专门化指的是组织把工作任务划分成若干步骤来完成的细化程度，这是从纵向来对组织机构进行划分； 一个人不是承担一项工作的全部，而只是完成某一步骤或某一环节的工作。 (裁缝与服装企业工人） 财务工作专业化 财务总监：部门经理 总账会计（主办会计）：部门副经理 成本会计：成本核算 应收应付账款会计：往来账款核算 税务会计：财务报税（增值税开票、营业税、所得税） 管理会计：财务分析（成本、预算、利润） 出纳：现金收付、银行结算业务 （天天做着同样的事情，你会不会疲劳？） 专门化的苦恼问题 （2）部门化 以组织目标为目的，将组织成员分配到相互独立的部门中的过程。 职能部门化（生产部、销售部） 产品或服务部门化（西服业务部、衬衫业务部） 地区部门化（联通马尾营销部、仓山营销部） 过程部门化（裁剪部 、缝制部、包装部） 顾客部门化（VIP客户部、团体客户部） ▲ 职能部门化 思考 “三个和尚没水吃”的原因用管理学解释是： （1）人多了办不成事 （2）无人领导，没有工作方向 （3）没有监督，职工偷懒 （部门与岗位划分——部门与岗位职责是否明确） 答案：职责不明确 ▲ 产品部门化 ▲ 地区（区域）部门化 ▲ 过程部门化 ▲ 顾客部门化 （3）指挥链 指挥链：一条权力链 （向谁请示，对谁负责！） 重要概念： （1）职权：管理职位赋予的权利； （2）职责：完成任务的义务； 指挥链图 权责对等案例 客户合同签订决策权！——销售部、生产部和财务部 （1）销售部 权利：签订合同 责任：对整个流程负责 （2）生产部 权利：决定生产排单； 责任：质量合格、按期交货 （3）财务部 权利：决定利润率（价格） 责任：提供正确成本信息 统一指挥案例 企业总经理喜欢让公司任何员工向他请示工作，对任何员工提出的问题都要拿出自己的意见，让员工执行，这样对不对？? 越级指挥，违背了统一指挥原则。（指挥系统混乱） （4）管理跨度 管理跨度：是指一个主管能够直接有效地指挥下属成员的数目。（管理幅度） 管理层次：是指一个组织设立的行政等级的数目。 加大管理跨度，可减少管理层次 缩小管理跨度，会增加管理层次。 组织幅度与组织层级比较图 故事案例 刘邦与韩信君臣有一段对话。 刘问：“你看我能领兵多少？” 韩答：“陛下可领兵十万” 刘问：“你可领兵多少？” 韩答：“多多益善” 刘不悦，问道：“既如此，为何你始终为我效劳又为我所擒？” 韩答：“那是因为我们两人不一样呀，陛下善于将将，而我则善于将兵。” 这个故事说明了什么道理？ 管理跨度的影响因素 影响管理跨度的因素有： 管理者的能力；（领导才能） 下属的成熟程度；（员工素质） 工作的标准化程度；（任务的复杂性） 工作条件；（工作地点与沟通方式） 组织环境。（制度完善性、组织文化的凝聚力） 趋势：赞成扩大管理跨度——管理扁平化 （5）集权与分权 （1）集权： 决策权在很大程度上集中在处于较高管理层次的职位上。 （所有的事情老板说的才算数） （2）分权： 决策权在很大程度上分散于较低管理层次的职位上。 （下面的人有一定的自主决定权，不一定要请示） 案例讨论 营销策划：总经理认为A方案优于B方案；营销部经理认为B 方案优于A方案 集权：总经理决策（