地电考核管理--13.05.16(讲义).pptVIP

COM/010321/SH-7 steps (2000GB) * 良好的逻辑树的特点是互相独立和互为补充,即每一级支持中各因素的统一和它们与更高一级的内容的相关性。 经营预警分析原理： 1、以财务指标为源头，通过KPI关联的方式打破部门的界限，系统性的进行分析问题。 2、通过预设经验数据及时发现问题和预警 2、通过关联来分析和解决问题 * Selling, General, and Administrative Expenses (SGA) - Selling expenses, office expenses, and salaries and wages for office employees.  * 山娃的故事， 山娃原地转圈；XXX每年都有利润，一步一个台阶；好利来，管理复制、上月饼、上中点；HAIR,美的，虽然是产品不一样，肯定有内在的因素在快速成长；山娃与企业；山娃的板块，放羊，赚钱、取媳妇、生娃；周润发：学习、练习演技（演烂电影）、找好导演、出名； 企业，每年都追求生存， 工作、赚钱、娶媳妇、生孩子； 周润发； 如果直接面对长远目标采取行动，很难达到预想的目的；华为，逐步的追求卓越。国内，第三世界国家，发达国家； 可以采取一系列因果关系推动达到目标； 这些因果关系成为一个循环，如果因果关系构成了一个循环，就可以逐步的实现目标。 SHSL010119SH-HR(97GB) * * * Strategy-Focused Organization Best Practices Review David Norton’s keynote address reviewed the five Strategy-Focused Organization (SFO) principles at a high level. We’ve focused on “Align the Organization” in this seminar. Summary SHSL010119SH-HR(97GB) * 草拟KPI 确定目标值 检验KPI 方案细化 回顾企业战略目标 获取企业目前绩效衡量方法 获取其他企业的绩效评估指标 设想合适的KPI 分析KPI的可行性 确保KPI与企业战略目标相联系 确保KPI在投资者、客户等方面的平衡 回顾企业战略目标 计算KPI并建立基准绩效值 分析历史趋势 获取有关的借鉴信息 设想初步的目标值 衡量目标值的可行性 确定初步的目标值 根据企业规划 确保KPI与战略目标一致 确定资源需求 根据资源配备检验初步目标值 调整并拟定目标值 绩效管理循环 标杆管理——绩效管理提升之道 指标示例 常用指标： 总成本 预算与企业总营收之比 价值指标： 新产品或新的渠道产生的营收 通过提高生产力或降低成本所减少的成本支出 通过提高客户保持率、客户价值和客户满意度来增加每客户的营收 预算管理 预算与实际成本相比 各类预算的分配 预算执行完成率 管理和服务成本 管理费用减少率 用于提供新功能、新服务的支出占总支出的比例 有方向性的细度： 按项目的总成本分析 按职能单元的成本分析 按细项进行衡量 每种分类的成本控制(如客户服务、运营和管理、I基建等组合的支出) 与行业基准、以往结果进行比较 汇总的成本总览： 年总成本 成本/占企业总营收的比例 衡量的细度 低 高 先进 与业务成果之间关联的紧密程度 低 高 基线 标杆 “山娃”族的循环 放羊赚钱娶媳妇！ 娶来媳妇好生娃！ 娃哎，长大了要会放羊啊！ 放羊、放羊、放羊！ 3.绩效管理运作系统 绩效管理 流程 绩效管理 组织结构 绩效考核 实施 绩效管理制度 绩效管理 表单 完善的业绩考核与奖惩体系包括4个步骤 制定业绩目标，起草业绩合同 审批并签订关键岗位人员的业绩合同 进行业绩审核之前的准备 召开每季度的业绩审核会议，对业绩进行评估，发掘失败原因或成功经验，寻求解决方案 将业绩审核结果与薪酬挂钩 根据评估的结果，企业高层领导提出战略方向上的调整 各层面的领导人员在企业战略大方向的指导下，修改本部门的经营计划，制定下期的行动计划 为下一期的业绩指标完成做准备 明确公司的战略目标 研究制定关键岗位的关键业绩指标 听取反馈意见，进行必要修改 形成一套关键业绩指标系统 设定目标签订业绩合同 进行经营业绩审核与监控 考核与反馈，产生个人业绩行动计划 制定/修改关键业绩指标 * 调整个人 绩效指标 10月 3月 绩效管理流程 战略目标 规划更新 部门工作 目标 绩效管理流程举例 12月 1月 下年度 战略目标更新 各部门/单位目标的调整和更新 更新个人计划和行为绩效指标 1 4 业绩评价， 绩效面谈/投诉，绩效改进 7 各部门/单位经营目标的审批 5