[经济学]国际市场营销 第六章.ppt

* * * * (三)市场追随者战略 市场追随者的首要任务不是挑战，而是保持和增强现有竞争力，所以一般采取寄生策略，避免直接竞争，在适当时机发动侧翼战，夺取或削弱领导者的薄弱市场份额环节。 追随者的策略根据其“追随的紧密程度”可分为以下三大类： (1)紧密追随。即尽可能从各个方面模仿领先者的策略，但又绝不超过或刺激领先者，有些甚至就是想依赖主导企业对市场或产品的开发、生存和发展，从而跟着市场一起长大。 (2)略有距离的追随。即在主要方面仍紧随领先企业，只在一些次要方面采取与领先者有差异的策略。 (3)有选择的追随。即在某些方面追随主导企业，而另一些方面则颇有创新，但仍避免刺激对方。 　　自1996年以来，方太厨具从国内200多家吸油烟机行业最后一名跃至第二名，已经连续在市场上刮起了4股方太旋风，连续4年保持市场增长率第一，经济增长率第一。而方太董事长茅理翔却说：“方太不争第一，甘当老二。”　 　　“不争第一，永当老二。”这是方太的口号。方太董事长茅理翔的理解是：“当第一太累了，会成为众矢之的，天天战战兢兢，怕掉下来。事实上，当老二，也不是件简单的事；能永当老二，更是极不容易的。企业是有寿命的，3到5年，10到20年，长寿企业毕竟是少数。但长寿企业均有一个相似之处，即均是强势品牌企业、稳健发展企业。” 甘当老二，这其实是一种策略。老大最怕有人超过他，往往最怕老二，因此，也最痛恨老二，会不惜一切手段去打老二、压老二，不叫他上来；老三老四也往往首先把目标对准老二，能把他拉下来，自己去取代他。所以老二的日子是很不好过的。这时，如果你来一个表示，不争第一，甘当老二，并且事实上，不去打击第一，甚至有时还要同情第一、保护第一， 使老大不恨你、不防你，那么它就不打你。这样，老二就可以保存精力，好好练内功。为什么甘当第二？这还与方太的市场定位有关。 很简单，方太的市场定位是中高档，从市场占有率来说，中高档是永远当不了第一的，方太可以争第一品牌，但不可以争第一销量。所以，茅理翔说：“我们要老老实实甘当老二，能长久当老二，就是一个成功者、胜利者。即使哪一天，老大下来，你也不要急于去争老大，肯定会有人去争老大，你还是保老二。千万记住，永当老二，才是你的出路。” 　　从1998年开始，方太就坐上了吸油烟机行业的第二把交椅，而且这一坐就是四年，直到今天。这在中国的企业界也是很少见的。 　　这靠的就是方太的法宝——“不做松散的大蛋糕，宁做坚硬的金刚钻”，具体说来，就是方太的三大战略定位：行业定位——专业化，市场定位——中高档，质量定位——出精品。 　　方太的三大定位是赢得市场的三大法宝，是矢志不渝的企业“基本国策”，永远不能丢。 　　这三大战略定位是方太六年高速发展的经验结晶，也是方太未来发展的战略方针。 　　为什么选择专业化呢？在国际经济大分工的情况下，一个厂商不能太贪，什么都想生产，生产门类太多了，投资分散了，精力分散了，竞争对手也多了，你会应付不过来，最后什么都做不好，做不精，从而彻底失败。只有专业化，才能集中资源在单一行业做深、做强。 多元化是“馅饼”，也是“陷阱”。当自己的管理水平还不能输出的时候，千万别搞多元化。巨人集团的失败就是搞多元化失败的一个典型。 　　方太按自己的能力、实力选择专业化是明智的。在短短的4年半时间，仅吸油烟机，方太已做到4亿元的销售额，产品已经达到四大系列二十几个型号， 方太处处走精益求精之路。他们建立了国内一流的吸油烟机、灶具的测试中心，成立了开发实力较强的技术中心。方太要把厨具做专、做强，使人们购买厨具，首先想到是方太，一提方太就会想到厨具。 　　专业化是一种战略，也是一种策略，是市场经济中的强有力的武器之一。 市场定位——中高档 　　为什么选择中高档定位？市场很大，但一个厂家也不能太贪，一定要选择属于自己的目标市场。方太选择中高档市场作为自己的目标市场，选择中高档客户作为自己的目标客户，使自己的服务方向明确，精力集中，有利于新品开发与市场定位。 　　有了明确的客户群，相应地也使消费者了解，要购中高档厨具就选方太。虽然价格偏高一点，人们的心理承受能力也能适应。 　　为什么选择精品定位？现在市场上的产品质量档次也很多，既然方太的用户对象是中高档的，那么方太的产品必须搞成精品，不能搞粗品。用精品厨具，是中高档用户身份的体现。 　　很多企业希望自己一夜之间长得很大，恨不得明天就能进入500强。所以，大家电企业全面进军小家电，而小家电企业又纷纷走入大家电。但是，就像自然界有规律一样，搞企业也是有规律的。项目太多，什么都做不精，什么都做不强，暂时看起来很大了，但终有一天会倒下去。 　　而方太则坚持“不做松散的大蛋糕，宁做坚硬的金刚钻”。