[经管营销]区域客户管理-------区域主管培训教材.ppt

客户管理 PHILCO-CHINA MARKETING 谁掌握了销售通路， 谁就是市场赢家。 因为， 没有通路， 就没有“钱”途。 建立通路竞争优势 产品竞争优势： 通路竞争优势： 产品质量 网络模式 低成本 经销商 品牌 终端 一、企业通路建设中的问题 1、网络不健全，市场中存在大量的空白点或薄弱环节2、企业投入高昂的通路费用，却没有得到应有的回报，难以承受3、缺乏对终端的撑控能力4、企业受大客户的钳制，经销商“挟市场、货款以令厂家”，使厂家进退两难 5、经销商频频窜货、压价竞争，把市场“踩”得一塌糊涂6、渠道网络中各级批发商素质低、管理差、经营意识落后 7、厂商之间的信用度在恶化8、渠道信息反馈很差，不便于企业及时调整各项营销策略 一、厂家对经销商的期望 1、实现销售量：包括提高铺货率；实现销售目标；扩大市场份额；产品淡旺季平衡；推广新产品；争取经销商更多的库存；积极与竞品展开竞争；新客户开发等。 2、合作度：包括主销或专销本品牌，不销售竞品；在规定的区域内销售，不得窜货；遵守价格规范，不得擅自提价或降价；协助对消费者促销活动的开展及广告宣传品布置；收集和反馈市场信息；设立本产品的专营小组（甚至品牌经理）。 3、货款回收：包括严格按照账款的信用额度与回款期限回笼货款。 4、客户服务：能够向下级客户及时送货；不强行推销和搭售其他产品给客户。 5、产品保管：经销商有标准化的仓库条件及堆放场地；有运输设备及搬运能力。 6、其他： 包括经销商要帮助公司打击假冒产品； 建议、策划、实施在区域市场内的产品促销活动。 三、选好经销商 1、经销商的实力 （1）库房面积 可以判断经销商的销售能力 （2）库 存 量 通过他现有的产品库存，可以推算他大概的库存资金和流动资金 （3）财务状况 流动资金和应收账款情况 （4）运 输 力 决定着经销商的市场开发、配送服务能力 （5）知 名 度 如果该客户在各渠道的售点知名度高，而且大多数售点都由他供货，就可以证实他的销售网络比较全面、有效。 2、行销意识 （1）对自己的经营状况是否熟悉 不少经销商现在仍然是一种原始的经营状况，凭感觉进货、扔进库房、卖货、月底盘账，看输赢。问他各品项每天（甚至每个月）卖多少？各品项的利润率如何？应收账款比例是多少？这半个月赢利了没有？一概不知，这种夫妻店、杂货铺类经营模式的客户不能赋予其分销商的重任。 （2）对当地市场的熟悉程度 经销商是否对当地的市场规模、行政区划、基础资料、市场特点有较好的理性认识，标志着他的经营、管理、营销理念的成熟程度。 （3）对送货、铺货的态度，对下线客户的服务程度 ——是坐在店里等客、销售人员是放鸽子样放出去卖货拿业绩提成，还是每人划出具体线路，周期性固定拜访？ ——对下线客户是仅仅送货还是订货、送货、陈列、理库存、布置广宣品、处理客诉一条龙服务？ 3、市场能力评估 （1）网络模式 经销商的网络模式有： 经销商——零售商 经销商——批发商——零售商 复合模式：既可以直接做终端，又可以通过批发商覆盖市场 经销商的固定下线客户有多少？销售网络有多大？ 直销能力如何？该客户对终端售点有无直接掌控力？ 是否其产品的销售要经过几个批发环节中转才能到零售店？ 网络能否渗透到周边市场？ （2）经销商对网络的服务能力 他的业务人员、车辆和管理能力能保证给多少客户提供稳定的服务？ （3）现有经营品牌的市场表现 铺货率怎么样？经销的其它品牌产品能否达到目标卖场？ 陈列及生动化效果怎么样？ 价格体系是否合理？ 客户服务是否到位？ 物流覆盖是否全面（市内及周边的产品渗透力）？ （4）因何与原合作厂家分手 是否因为人家对他的市场能力不满，还是他有什么不良行为？（恶意砸价、窜货、侵吞促销品、赖账等） （5）与重点客户的交易情况 4、管理能力 （1）物流管理水平 有无库管、有无库房管理制度，有无出库入库手续； 有无库存周报表、报损表，即期破损断货警示表等； 断货、即期、破损、丢货现象是否严重 （2）资金管理 有无财务制度、有无会计、出纳。 有无现金账、有无销售周/月报表，有无赢利分析 是否是收支两条线 （3）人员管理 是否有业务人员？ 有无人员管理制度？ 有无清晰的岗位职责分配？ 业务人员工作状态是自己去找地方卖货，拿销量提成，还是按线路周期性拜访客户，通过综合指标（铺货率、生动化、信息反馈、新客户开发、活跃客户数、销量等）综合考评发奖金？ 5、经销商的信誉 其他客户对该客户的评价：是否有恶意窜货、砸价、经营假冒伪劣产品、赖账等劣迹？ 其他厂家对他的评价：合作