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增长 唯有来自首席执行官 作者 ：Jean Berg 高级副总裁 ，Estin Co 企业要创造价值，就需要保持每年 10%以上的增长率。而要达到这样的增长率 ， 首席执行官的作用是很关键的。少了他们，企业增长的计划就不能得到实现。将企业 增长的重任交给组织本身而不是首先执行官往往会导致失败。那么首席执行官是如何 创造企业增长动力的呢？ 企业增长 所创造 的价值 企业价值的创造与利润的多少无关，而与收入的增长有关。任意选取一支股票的 某一时期进行分析，都能发现 ，在利润率一定的前提下 ，股东总回报(1)与收入增长速 度存在正相关性。 （见图表） 上述两个指标之间的相关性是很强的 ，一单位的长期收入增长将带来超过一单位 的股东总回报的增加。 这就意味着 ，对于企业股东来说，当股东总回报为 10% ，10 年后收益为 2.5 倍 ， 而当股东总回报是 15% ，10 年后收益为 4 倍。这 5%的差距能让扣除初始投资后的收 益翻倍。另外 ，巨大的收益背后最突出的价值不在于每年收入增长的幅度，而在于长 期累积后产生的效应。 而这也就是过去 20 多年来 ，诸如印第纺、海恩斯莫里斯、家得宝、亚萨合莱、耐 克、爱马仕、依视路、赛峰等集团实现卓越成绩的原因。 长期增长 的动力来源 为了实现长期持续增长，需要对未来进行预测并不断调整战略。一尘不变 的商业 模式基本不可能支撑企业长期的可持续发展。 因此 ，在不同时期，一个企业需要持续地使用不同的手段和战略 ，并且要根据 自 身的定位、市场的成熟度等因素来进行调整。这些手段包括 ：定位长期增长的市场、 创新及开拓新的商业发展模式、顾客群体 的拓展、在海外成熟市场的扩张、规模扩张 和经验效应带来的全球产量提升、新兴市场的拓展、对行业的主动整合、产业链 的上 下延伸、合并及并购、业务组合的重新定义、经营多样化等等。 运用单一手段的业务在长期而言是不会成功的。这类业务可能在早期 ，即战略起 作用的时期会经历 一个增长的过程 ，但如果业务模式不进行转变 ，最终该业务会随着 所在的市场一起逐渐减缓增长。 对于一些历史上成功经历快速增长的大集团 ，业务模式的转变就更为重要。 因此 ，首席执行官最关键的作用就在于确定合适的企业战略和市场定位 ，并对此 投入足够的人力物力。 企业 增长 的局限性 以大多数人的经验来看 ，企业组织本身只能在现存有 限的范围 内进行小范围的变 动和改进。如果没有首席执行官的推动，这些改动不会促进长期的收入增长。 让企业各业务部门同时做到提高利润、保持市场优势、维持现金流、保证收入增 长是不现实的。如果某个市场正经历快速增长，或是某个业务部门采用了对应市场结 构性增长的战略手段 ，那这个部门就能得到大幅的增长 ，并对整个集团产生影响。反 之 ，该部门就会经历相对缓慢的增长。 通常来说，相比于优化增长动力，一个企业会 自然地在结果和绩效的驱动下，更 专注于提升行业竞争力和运营成果。 如果没有主动进行重大变革 ，企业未来的行业竞争力和收入增长会在很大程度上 取决于运气和投资，而这二者都是企业所不能预先掌控的。 各部门规划的简单加总并不足以支持整个企业的增长计划。这种情况下，通常不 会出现业务模式的重大转型。这样的企业运作模式都是偏保守、且缺乏野心的。 首席执行官的角色 因此 ，首席执行官在制定有效的增长战略方面是很重要的。这个过程必须围绕以 下几个方面来进行: - 对于增长 的野心和程度的界定 ：敢于承担风险 的人才能收获成功。首席执行官 必须在权衡股东总回报、利润的增长和转变等因素后做 出选择。这一选择是企 业成长的基础 ，而它同时也必须与企业文化相适应。 - 对于不同增长路径的界定、并确定它们的优先级 ：多数欧洲大型集团如今都没 有得到增长，原因就在于它们没有将自己置身于迅速发展的行业或者地区中。 业务和地区 的组合在短期而言 ，是一种阻