MBA案例分析：枫叶食品.docVIP

枫叶食品引领六西格玛变化 布莱恩·葛登 西安大略大学 2001年秋，在枫叶食品公司六西格玛的经验交流会上，副总裁Bruce Miyashita 沉痛反思。一年后，六西格玛拆分为三个独立经营的公司（缩写为IOC）。这类公司共有十个，总部设在以从事枫叶食品（MLF）为主的多伦多。这项计划已经开始实施，但是还没有取得最终成功。“是什么环节出差错呢？”“我们应该采取什么不同的措施呢？”“我们尽力了吗？动作够快吗？”“值得满意吗？”这些问题一直萦绕在Miyashita的脑海里。 对枫叶食品的回顾 MLF是一家全球性的食品加工公司，总部设在加拿大的多伦多。共有员工12000多名，遍布加拿大、美国、欧洲、亚洲，枫叶品牌早在一百多年前就创立了，目前以MLF著称，最初由枫叶面粉有限公司、加拿大罐头食品公司合并而成，这是公司历史上最大的一次事件。在11个IOC中，有枫叶猪肉、枫叶家禽、加拿大面包、枫叶顾客食品等。 1990年公司重新组阁，1995年在McCain 公司和Ontario 教师基金计划董事会的共同监督下开始生产。MLF普通股以MLF名义在多伦多证券交易所上市。2000年，MFL报道销售额由1999年的35亿加元增加到40亿加元，净收益达9000万加元，比1999年的1亿4700万元有所下降，这在预计之中，归因于当时猪肉价格的上涨及MFL的新品牌工厂生产成本的大幅度提高，这个新品牌的工厂是加拿大最大的猪肉加工厂。 一直以来，MFL引以自豪的是他们坚持六个基本原则，不管是领导层，还是人力资源的决策、与顾客的关系、占领市场的策略等。这六个基本原则是： 做正确的事 以行动说话 随时调整行动 不断提高 团体集中 敢于公开 而在决策层，MFL坚持七个决策原则： 建立高效率的领导层 关注市场及能导引的品牌 建立品牌的公正 提供最佳产品 低成本 处事决断、果敢并不断提高 全球性战略 六西格玛的简介 六西格玛是严格的、靠数据资料发出指令的措施和方法，以期避免在任何过程中出错。六西格玛的名字也是一种衡量成绩的量化的尺度，即每百万中的仅有3.4个差错，其基本出发点是致力于提高生产过程，减少实施过程中变量的变化，主要运用两类子方法：定义、计算、分析、提高，控制（缩写为DMAIC）以及定义、计算、分析、规划、验证（缩写为DMADV）。DMAIC主要用于不断提高现存加工工艺中的瑕砒，而DMADV则致力于新产品或新工艺的开发。 MFL视六西格玛为获得和保持内部“领导层边线”的关键措施。“领导层边线”意味着两个意思：领导层的竞争边线和领导的竞争边线。 42岁的总裁及首席执行官（CEO），Michael McCain认为，员工个人的成功与公司的成功是分不开的，因而建立一整套领导的行内发展体系，以激发个人的价值感、成就感、潜力感和目标感。这样一来，高层的管理者就会制定出员工的发展策略，促使其不断进步，最终成为管理者。McCain 解释道： 我们创立MFL的时候，我们的先驱们已经开创了连续进步的优秀历史，公认为TQM（即总质量管理）。我想创立一种文化，到1995年，我们认为可以部分地接受这个体系。这个体系包括重新组建和逐步稳定，这对‘管理’具有非常重大的意义。我们在那个阶段考虑应该怎样组建，应先在哪一方面取得成功？我们意识到这不是一个一次OK的计划，而是一段长途旅程。对我而言，这是一个决定一生命运的决定，因为一个公司的领导不能事事亲为，只能战胜某些事。而我们有两个，即六西格玛和领导边线。我们靠价值观和原则来定义我们的员工和他们工作的文化氛围，六西格玛定义员工工作的方法，这二者在领导层和文化上密不可分。是什么使我们与众不同呢？原因在于我是CEO，而非短期待命，六西格玛有董事会签署的同意，我们都坚持长期作战。 六西格玛的五个尺度 理念 在MFL，六西格玛的理念——把正确的事做好——意味着彻底理解和永远满足挑剔的客户需求并将浪费降低到最小。这与MFL的核心价值观密切相关，它被运用到所有的公司、所有的环节。例如，在生产领域中，应客户需求，一个六西格玛计划致力于减少熏肉加工过程出现的各种差错，而与之相对应的另一计划则是减少剔骨器运行清洗肉品的工作量；在服务领域，建立专门的计划以提高和日本客户的沟通。 尺度 西格玛尺度（用来度量与顾客期望相关的各种变量）帮助MLF量化质量、所有产品、工艺过程以及建立可预测的目标。一旦生产工艺性能提高，成本降低，生产循环时间就减少了，客户满意度就提高了。99%的效果与100%的效果之间的差别可以这么阐述： 99%略等于3.8西格玛，一个3.8西格玛或99%的值相当于每个月内有七个小时停电，而6西格玛则相当于每月停电7秒。 每次与员工交流，Miyashita先生都要演算一番，以便使六西格玛深入到每个员工心里。 方法论 六西格玛提出了一种解决问题的