行业领导者李宁的“下一站”.doc

行业领导者李宁的“下一站” 2007年7月10日安踏李宁 　　迫切的国际体坛巨星或巨星阵容的代言 　　李宁太需要一个国际体坛巨星的支持。它太需要了。可口可乐在中国已经拥有极高的知名度，奥运会来了，它发力于奥运营销，还是请动了这些对于中国具有“地震性”影响力的奥运“星阵容”：刘翔、姚明、郭晶晶、易建联等，他们在国内甚至国际都具有极高知名度与影响力，可口可乐品牌借奥运、体坛巨星与中国消费者进行了一次有穿透力的沟通。从产品属性上讲，可乐与体育运动的关系其实挺远的，而可口可乐运作的结果是，它是奥运会不可少的一部分，当然，可口可乐与奥运会的确有很长的历史渊源。而与体育运动关系极为密切的体育用品制造商李宁呢？ 　　李宁自从在健力宝旗下创办之初，就成了李宁品牌的代言人。李宁在体操上取得的巨大成就与国际声誉，加上体操的体育属性，可以说对于李宁这块品牌有着无法估量的品牌内涵支持。外界有不少关于“李宁品牌与其个人联系过于紧密，会对李宁的发展产生不利影响”的言论，这是错误的。李宁曾经作为中国乃至世界顶级运动员，其个人对品牌有着积极的、有利的影响。更何况，李宁先生作为李宁品牌的创始人，其个人让李宁品牌与体育历史、底蕴之关联更加自然和先天性，这对其专业体育的品牌定位起到积极的支持。 　　在李宁品牌不少的代言人中，李宁可以说是不可多得的，可与刘翔、姚明比肩的代言人。十几年之后的李宁不可能再对李宁品牌起到明显的影响，李宁辉煌的时代已过去很久，再加上李宁先后也请过好几位代言人，而李宁事实上并未在正式的场合下代言李宁品牌。令人遗憾的是，国内体育不可多得的稀缺的“金字塔”刘翔与姚明，均被外国品牌捷足先登，如果李宁能够先外国品牌聘请刘翔或姚明其中一位，那对于李宁的国际品牌推广还有品牌高度可以加上许多分。然而李宁没有做到。 　　体坛是一个新人辈出的舞台，李宁的实力也允许它聘请一个具有国际影响力的体坛巨星（或巨星阵容）来诠释李宁的品牌形象，让他们来加强李宁与消费者的沟通，拉近与国际一线品牌的距离，维护与提高其在国内领导者的地位。对于国际品牌气势压人，晋江众多运动品牌奋起直追的现状下，李宁太需要了。历史上的耐克 　　海尔的国际化策略“先难后易”或许最值得李宁学习。为什么在安踏等众多晋江运动品牌“咄咄逼人”的形势下，李宁在行业的中国第一品牌并未受到影响，因为李宁频频的国际化动作，在一个更高的高度来领导着中国的体育用品行业； 　　还有就是第一个明确国际化运作的品牌，这种“首位优势”（华夏时报记者汪洋），让人容易记住李宁，当李宁品牌与NIKE、Adidas等被默认为为高端品牌时，消费者就“不太愿意”甚至是排斥其它的品牌，因为消费者对顶尖品牌的记忆容量十分有限，当安踏再想谋求行业的这个位置时，会受到这种思维的限制，除非安踏在一个更高的品牌高度来挑战李宁。以上所述只是国际化战略，为什么要“先难后易”？ 　　海尔“先难后易”是先打入美国、日本和欧洲等发达国家和地区的市场，后进军发展中国家市场。运动鞋最先起源于美国和日本，而事实上美国才是世界上最大的运动鞋消费市场，全球每年的运动鞋销售额约为330亿美元，其中大约165亿美元来自美国，并非中国。国内消费者对于发达国家（美国、日本等）有着先天的“仰视”心理，这也是NIKE、ADIDAS、Puma、CONVERSE美津浓 　　无论李宁、安踏还是那些国际体育品牌，其成功的产品销售，都离不开分销商。 　　安踏如果没有覆盖全国（县）市级城市以上的专卖网络——行业里最大覆盖率的专卖覆盖，就没有安踏连续几年的国内运动鞋销量第一。海尔主要是依靠发展外国经销商来建立自己的国际营销网络，到1999年底，海尔在海外发展了62家经销商（专营商）30000多个营销网点，辐射87个国家，其中66%在欧美，巨大而又遍布全球的营销网络对海尔产生了强大的市场需求拉动。李宁公司有必要迅速而又大力开拓美国与日本的营销网络，通过设立的合资公司，通过展会、广告、代理加盟、直营各种手法，迅速开拓网络。李宁公司首先要有整套的开拓模式，通过与当地合作伙伴协商，根据最为合适的方法来开拓美国与日本的销售网络，由这些网络来支撑李宁的销售与品牌。美国与日本市场由设立的合资公司（或并购公司）来运营，而对于其它暂时未进入的国际市场，李宁也要专设海外事业部来通过各种途径开拓海外经销商来开拓市场。通过对当地有潜力或实力经销商的扶持，来迅速开拓国际市场。当然，以上述两个国家为重点的原则不变。 　　(三)差异化策略 　　这里的差异化策略包括品牌定位、产品的差异化，而后者又包括产品本身的差异与地区适应性差异。 　　先谈一谈品牌定位的差异化。笔者曾经建议，中档的安踏会走得更远，也就是在体育品牌群雄纷争，而不少国际品牌及李宁又把持高端位置，安踏的品牌细分市场定位于中档为宜。品牌属性的定位，无