俊尔新材料有限公司预咨询报告及项目建议书.ppt

目 录 本次预咨询回顾 基于俊尔高管层的愿望和管理现状，亚美信－盛高于2004年9月17日、18日对公司进行了初步访谈及预咨询调研工作。 调研内容：以股权激励等长期激励为核心，涉及企业的战略、组织、计划管理、人力资源、企业文化等多方面。 调研方式：深度访谈、问卷调查，结合相关资料的阅读分析。 深度访谈对象：包括俊尔新材料公司高层领导、中层管理人员、技术人员代表、营销人员代表等共19人次。 问卷调查对象：全体中高层和关键岗位员工。共发放问卷50份，回收问卷49份，其中有效问卷47份。 本次预咨询回顾 此次调研得到了俊尔公司领导的高度重视，行政中心做了大量的安排、协调工作，使得访谈进展顺利且高效 同时，访谈对象非常配合，积极主动地反映问题，对公司的管理现状提出了许多颇具建设性的意见和观点，为亚美信盛高的管理诊断、方案制定提供了宝贵的资源 公司领导积极而务实的管理理念，以及对现代企业管理模式的不断探索给项目组留下了深刻的印象 目 录 在亚美信盛高为俊尔做管理诊断调研的2天中，给我们最突出的印像是： 俊尔的优势集中在：市场、地域优势和良好背景三方面，而在管理方面的差距则显得十分明显： 制约俊尔发展的主要要素： 以上数据显示，面对激烈的竞争市场，俊尔的优势因素中，管理因素为零；而在制约企业发展的因素中，管理不善的问题占决大多数，尤其在内部沟通协调和激励方面。这对企业的长足发展非常不利，将会削弱企业的竞争优势和可持续发展能力。 作为一个中小型的高新技术民营企业，俊尔为规范化管理做过一些努力，但在制度和人两方面还存在着诸多不足，综合表现为： 企业的管理体系虽然存在，但很多是流于形式，且有缺漏 各部门之间和沟通协作不畅 考核流于形式，结果过于平均，缺少反馈，未能达到绩效改善的目的 薪酬体系不合理，缺少各种长期激励机制 员工流动性比较大，不稳定，短期行为倾向较明显 着眼于激励机制，为达到吸引、激励和保留优秀员工的目的，俊尔需要从以下几方面作出调整 目 录 从以下几个方面具体分析本次调研的结果 在我们问卷调查的近50名俊尔员工中，30岁以下的占了约60％，大专以上学历的约80％。员工年轻化程度高、学历高，主要源于俊尔近几年的高速发展中大量年轻人才的引进。 员工的年轻化、高学历，加上都来自五湖四海，在一定程度上提高了公司的活力、也进一步促使了公司的快速成长，但是同时又带来一些不利的因素，具体表现为： 不利于员工队伍的稳定。年轻人思想活跃，做工作有急于求成、急功近利的思想，而公司又缺乏具体的员工职业生涯发展规划，员工个人的发展目标不清晰。容易造成员工的不稳定性和“打短工”倾向； 不利于公司员工梯度建设，技术、经验继承性差； 非本地的员工更换工作的顾虑较少，本身就容易存在“打短工”的心态，增加了团队的不稳定性； 员工价值观多元化，更具个性，而公司不注意有意识地引导和统一，容易造成员工对公司缺乏认同感和归属感。 调研结果显示，俊尔员工在对本部门及岗位职责、目标、流程方面评分相对较好。其他组织管理方面的问题主要表现在以下一些方面： 部门间的权力责任不不明确 沟通问题 本位主义 扯皮、推诿 不能承担责任 组织氛围不浓，员工归属感差 组织管理问题小结 通过访谈和问卷调查，俊尔在组织管理方面的主要问题体现在： 各部门、各岗位的权力责任界定不够明确，相关部门本位主义比较明显，进而导致相关人员不愿也不能拍板，不承担责任；各部门之间存在纵向和横向的沟通、协调问题；组织氛围也不够理想，员工普遍存在“打短工”的倾向，缺乏对企业的归属感。 调研结果显示，俊尔的考核工作有一定的基础，且员工普遍认同“考核要考业绩”的观点。但具体实施流于形式，未能发挥绩效管理工具应有的作用。问题主要表现在以下一些方面： 考核指标缺乏重点和针对性，指标的评分标准不规范 考核结果过于平均，且奖罚力度很小 考核结果缺乏反馈沟通 考核结果的运用太单一 绩效管理问题小结 通过访谈和问卷调查显示，俊尔虽然做过一些相关工作，但尚未形成系统的绩效管理流程，在对绩效管理（不仅仅是绩效考核）理解上也有所欠缺。总体而言俊尔在绩效管理方面的主要问题体现在： 整个绩效管理工作缺少一条主线，仅有的考核工作也流于形式。考核指标的制定不能充分反映员工的实际工作，评分依据比较主观，考核结果平均，奖罚力度很小。 对员工而言，满意度不高；对企业而言也很难起到改善绩效的目的。 调研结果显示，俊尔现行薪酬体系的确定相对随意，员工整体满意度不高。问题主要表现在以下一些方面： 薪酬结构不合理 定薪随意，调整随意 缺少员工可以接受的长期激励措施 薪酬问题小结 从俊尔现行的薪酬体系看，如何提高员工对基本薪酬体系的满意度