主管职责定位.pptVIP

主管应有的观念 领导不是一个职位，而是一种影响的过程 主管本身不只是一种权利，更是一种责任，一种服务 主管和伙伴是合作关系，不是强迫 伙伴的成功就是主管的成功，伙伴的发展就是企业的发展 没有完美的个人，只有完美的团队 专业化经营的内涵，是建立职业化的团队 主管的职责 在发展个人业务（销售保单和提供售后服务）的同时，履行计划、增员、培训、督导、会议和激励等管理职能，有效地协调组织中的每一个人，努力完成既定的组织目标 主管的主要工作 1、寻找合适的增员对象 2、与候选人接洽开始增员过程 3、通过增员程序甄选候选人 4、辅导候选人岗前培训 5、对属员进行辅导和陪访 6、定期与属员制定和回顾周、月、季、年计划 主管的主要工作 7、激励属员 8、定期召开各类会议 9、向上级汇报 10、参加公司的培训 11、参加系统组织的活动和培训工作 12、个人销售工作 13、定期制定和回顾自己的计划 14、公共活动 主管主要的活动管理 增员 培训 督导 激励 会议 合格主管应具备的能力 较高的管理能力 较高的业务能力 较高的协调能力 较高的沟通能力 属员希望主管具备的素质 关心属员 容易沟通 有丰富的专业知识 有良好的销售技巧 真诚 乐于助人 属员希望主管具备的素质 公平、公正 友好 合作 有同情心 热情 宽宏大量、慷慨 懂得属员在想要什么 与员工成为朋友 能得到新的销售技巧和意见 高质量的培训课程 取得成就得到认可 工作进展的公告 有效地督导 帮助解决属员个人问题 得到实用的建议 主管的条件 组织发展的计划 建立企业的文化 协调沟通的能力 决胜边缘的毅力 塑造人格的魅力 整合建议的能力 不断超越的勇气 其实管理无大事 主要的工作是 总保费？ 总件数？ 保费计划达成？ 增员率？ 继续率？ 人均收入？ 件均保费 脱落率？ 转正率？ 留存率？ 活动率？ 人均保费？ 人均件数？ 作 为 主 管 授人于鱼，享用三日 授人于渔，享用一生 ------老子 一切的一切 当今中国经济发展的三个观点 试用业务员KPI指标——每季度 累计准客户量 累计的成交客户量 季度内成交件数、FYC，及与转正标准比较 试用业务员KPI指标——每半年、全年 累计准客户量 累计的成交客户量 累计FYC，及与年终奖标准比较 正式业务员KPI指标——每天 拜访的客户名单，及分别处在接触、说明、促成还是售后服务的哪个环节 获得转介绍的新主顾名单 拜访准增员对象数量 正式业务员KPI指标——每周 累计拜访的客户数量 累计拜访的次数 新增准主顾数量 新增准增员对象数量 正式业务员KPI指标——每月 月累计拜访客户的数量 月累计拜访客户的次数 新准主顾数量 月件数、月FYC，及与考核标准的比较 月累计增员人数 正式业务员KPI指标——每季度 累计准客户量 累计的成交客户量 本人及增员人季度内成交件数、FYC，及与考核标准比较 季度内接受的教育与训练 正式业务员KPI指标——每半年、全年 累计准客户量 累计的成交客户量 累计FYC，及与年终奖标准比较 累计直接、间接增员人力 营业组主任的KPI指标——每天 辖下业务员的今日出勤及昨日拜访情况 组织三级早会的质量 本人拜访客户的情况 本人拜访准增员对象的情况 营业组主任的KPI指标——每月 本组成员每人的件数、FYC 本人月件数、FYC 本人的月育成津贴及管理津贴 本组的直接及间接增员人数 新人的三个月、六个月转正率 营业组及本人业绩与考核标准的比较 营业组主任的KPI指标——每季度 营业组累计准客户量 营业组累计拜访量 营业组累计的成交客户量 直接或间接增员人数及其转正情况 本组成员持有代理人资格证的比例 营业组及本人业绩与考核标准的比较 营业组主任的KPI指标——每半年、全年 本组人力及正式业务员占比 本组累计FYC及本人累计育成津贴、管理津贴 本人累计FYC，及与年终奖标准的比较 育成组数 本人接受的教育与训练 营业部经理的KPI指标——每天 二次早会的组织质量 出勤率 每日出单业务人员及件数、保费 直辖组的指标与营业组主任相同 营业部经理的KPI指标——每周 活动率 参加创业说明会及新人培训的增员对象数量 对部内新人提供的训练、辅导、陪同情况 营业部夕会的组织情况 直辖组的指标与营业组主任相同 营业部经理的KPI指标——每月 本部人力净增减 新人三个月、六个月转正率 活动率 绩优业务员占比 有效人均件数 13个月继续率 本人的经理津贴和管理津贴 直辖组的指标与营业组主任相同 营业部经理的KPI指标——每季度 本人及营业部的FYC及其他与考核标准的对比 营业组数量的增减 准主任数量的增减 正式业务员占比的变化 部内持