总监工作ABC(渠道用).doc

总 监 工 作 A B C 任务 对象 时间 内容 要求 备注 月度目标与计划 总监、副总、客户经理、培训经理 每月第一天 督促各部门经理跟员工商讨、安排本部门、部门小组及每一位同事本月的目标及周目标。 跟各部门经理一起讨论出全公司本月及各周目标，全公司要达到统一。 销售及培训计划的制定（大会、小会、沙龙、产品主打方向、产品策略、培训主要方向） 团队建设计划（经理培训计划、招聘目标、淘汰计划及对象） 要集体讨论，各项目标和计划全公司要高度认同，保证高度执行。 第四项部分代理商公司由于没有足够的人力资源储备，所以在淘汰计划的执行上有估计。有了定向招聘计划，代理商公司可以放开手脚去执行淘汰计划。但是重点仍然是如何留住员工及辅导员工出单。 月度销售总结 全体员工 每月初的1-3天内完成 公司、市场形势分析 总结上月成绩，表彰先进 公司数据分析，典型的部门状况分析和骨干人员的数据分析 重点部门和公司的重点人员发言 布置下月任务并提出工作要求。 事先要沟通到位（主要内容和主要相关人） 经理誓师，骨干支持表态 全体员工落实 优秀经理、员工发言不能总监一言堂 做到自下而上的沟通，切实的明确公司、部门的目标，做到高度认同。 每 天 日 常 工 作 大 早 会 公司全体员工 周一 明确目标，鼓舞士气； 提出工作要求； 点评周任务的完成情况； 周（或本月）冠军部门分享 典型经验分享 公司重点政策解读 总监点评要求精炼，切忌长篇大论！总监（或副总）讲话不许超过5分钟 大早会时间一般不得超过20分钟，每天部门所有晨会（包括部门会议），必须在8:30之前结束。 必须在上周末提前做好准备。要求明确到鼓舞士气的语言，工作要求务必明确，切忌目标任务的含糊。公司重点政策解读，要求员工员工必须能熟练掌握。做好分组讨论，并总结。 部 门 早 会 各部门自行组织 每天早晨8:10至8:30 观察经理和员工的工作状态和情绪； 检查部门工作于公司要求是否一致 部门总监旁听部门早会，尤其是业绩或状态不佳的部门。 总监不要替代经理，越俎代庖； 部门早会必须在8:30之前结束。 员工8:30必须进入工作状态。新晋的部门经理开完晨会之后立刻组织总结，并于第二天观察效果，逐步改进。 经理碰头 会 部门经理 9:30前 明确当天目标，掌握当天预计到账 时间不超过10分钟 节奏要快，站着开。 任务 对象 时间 内容 要求 备注 每 天 日 常 工 作 随时与经理沟通走动式管理 销售部全体员工 全天 随时发现员工所遇到的问题，并督促和帮助经理解决； 随时发现问题，及时解决经理在工作中遇到的问题。 用阳光心态，带动氛围，鼓舞士气； 上午10:30进行一次盘点，盘点到账和员工外出拜访情况 下午15:30前，第二次盘点，要求零到账部门立即采取措施 一般情况下，总监在座位上最长不要超过30分钟； 一般情况下，发现部门问题先和经理沟通，不要采取命令的方式。 在沟通方式上，以听为主，鼓励经理自己分析、解决问题。 对于员工中出现的问题切忌单个解决和越俎代庖，要组织经理解决。 检查SFA使用 客户部全体员工 全天 每天检查全员使用SFA和数据录入情况，并通过数据分析即使发现、赶紧进出工作中的问题； 检查“一日两访”的执行情况 检查经理对当天实际面谈客户进行全面电话回访的情况 导入SFA模板具体看看SFA是哪些工具。 夕会 各部门自行组织，必要时全体 当天工作结束后18:00至18:30 督促经理总结当天情况，解决当天工作中的难点； 督促经理分层按需培训、经验分享、实战演练； 督促经理分析第二天的预计到账和意向客户。 对当天零到账的部门，落实第二天的到账措施。 对当天遇到的典型问题要及时组织大家交流分享 总监旁听，少发言 晚上如果计划有集体培训下午5:30要跟经理和培训部一起碰头，确认原计划的培训是否继续，是否有调整，要注重集体培训效果。 如果当天有经典案例需要集体或分组分享，之前要跟经理和培训部协商好，要做到思想统一，行动一致 监督经理发言时间不要超过20分钟。 每周干部例会 总监、副总、前后台经理 周五下午或者周一早上 解决前后台工作中的衔接问题，疏通流程 分析上周数据，总结销售中出现的问题及时纠正解决。 会前明确会议主题，做好准备，切忌漫谈，控制时间。 做好会议纪要。 沟通 副总、各部门经理、员工 随时关注经理的工作状态，发现状态不对及时跟经理进行沟通，对老经理要多进行非正式沟通 随时关注员工工作状态，发现状态不对及时提醒经理进行沟通，如果需要，总监或副总进行沟通，对骨干老员工，要多进行非正式沟通。 了解骨干员工对公司、产品、部门的想法、建议 帮助骨干员工树立更高的目标。 经常跟副总进行沟通，达成工作上的共识和一致。 跟前后台经理和员工沟通 对老经