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中国ABC流程再造问题 第3章中国ABC的现状及流程再造问题分析 银行流程再造不是简单的组织形式调整，而是系统性的流程重构和整个经营管 理模式的转变，涉及到文化观念、体制机制等各个方面。近年来，尽管ABC在 流程再造方面也进行了积极探索，如推进二级分行扁平化管理，探索“三农”、对公、 信用卡业务的准事业部制管理，实施审计派驻制，以及打造新一代IT系统等等，但 是流程改造并不彻底，ABC在组织架构和运作流程方面，仍然遗留有较重的“部 门银行”的体制弊端，一些旧的观念仍然根深蒂固，组织架构设置不尽合理，经营 管理机制尚不完善，流程设计繁复冗长，重复授权、重复审查、过度控制的现象普 遍，管理混乱、协调性差，这些问题的存在，导致ABC运营效率低下，客户服 务能力不强，难以适应市场竞争需要和客户的多样化需求。因此，为了克服部门银 行体制的诸多弊端，有效提升ABC的运营效率和客户服务能力，就必须要对农 业银行现有的业务流程、组织流程和管理流程进行彻底再造。这既是ABC适应 市场竞争的需要，也是ABC增强核心竞争力的战略选择。 3.1中国ABC的现状 ABC的前身最早可追溯至1951年成立的农业合作银行。从上世纪70年代 末以来，ABC相继经历了国家专业银行、国有独资商业银行和国有控股商业银 行等不同发展阶段。2009年1月15日，ABC整体改制为股份有限公司,确定了 “面向三农”的市场定位，并提出了三年发生显著变化、五年发生根本变化、十年 建成世界一流银行的“3510”中长期发展战略。2010年7月，作为国有银行的“收 官之战”，ABCA+H股同步成功上市，成为IPO规模最大的上市公司。上市后， ABC提出以业务流程再造为主要切入点，构建核心竞争优势，全力打造大型优 秀上市银行的战略目标。 在组织架构方面，ABC自2000年开始，对组织架构再造的理论进行了不 懈的探索，以客户为中心、以利润为导向，前中后台相互分离制约，纵向经营为主、 横向管理为辅的经营管理组织架构逐渐清晰，并逐步加快了组织架构重构的步伐， 有些分行也初步尝试了机构扁平化探索，总行层面的组织机构改革也在紧锣密鼓进 行。除此之外，ABC从2009年开始，对部分前台业务逐步实行条线管理，实行 “三农”事业部制的改革试点，对“三农”业务实行“六单”作业，即单独的资本 管理机制、单独拨付事业部营运资本、单独的信贷管理体制、单独的会计核算体系、 单独的风险拨备与核销、单独的资金平衡和营运机制。这些组织架构的改造和事业 部制改革的探索，为ABC的流程再造奠定了良好的基础。 运营工业化是目前全球银行业的主流运营模式。而集中化、标准化、自动化的 后台运营中心是银行业务流程再造的基础。2010年8月ABC运营管理工作会议 召开，会议指出全行运营管理工作要以“集中作业、集中监控、集中授权”三大集 中为重点，以构建合理的运营布局、提升业务处理效率、建立科学的风险管控体系 和实现人力资源优化配置为目标，建设功能完善、技术先进、内控严密、运作高效 的现代运营体系，为促进业务经营转型，打造优秀大型上市银行提供坚实的基础保 障。这次会议的召开，标志着ABC流程再造工程拉开了序幕。 3.2流程再造的必要性 现代商业银行由于经营的货币、信用具有同质性，银行与银行间的差别实际源 于各自的流程设计不同。流程是银行运作的生命线，以客户为中心，通过流程再造 促进经营转型，是构建ABC核心竞争优势的必然选择。 3.2.1流程再造是提升ABC核心竞争力的需要 随着信息技术的发展和经济全球化，ABC不但要面对国内银行的竞争，更 要面临来自提供全面金融服务的跨国银行的强有力竞争。2006年12月，银监会批 准花旗银行、汇丰银行和日本瑞穗实业银行等9家外资银行筹建境内法人银行，标 志着中国金融业已经全面开放，中国金融市场已经成为国际市场的有机组成部分。 与已经通过银行再造获得核心竞争力的外资银行相比，国内银行无论是在管理水平 还是在组织架构等方面均存在显著差距，因此，ABC需要从业务流程、管理模 式、组织架构和人力资源等方面进行重新设计与构造，以培育和提升核心竞争力， 力求在质量、效率、成本、风险和公司价值等方面获得根本性提高，成为拥有核心 竞争力的现代商业银行。 3.2.2流程再造是ABC适应市场环境变化的需要 中国加入WTO以后，随着金融市场的全面开放，国内证券市场的快速发展，股 票和基金投资升温，金融产品和客户投资多元化，国内银行业的经营活动日益综合 化和国际化，业务和产品呈越来越复杂，客户的投资呈多元化趋势，弱势地位已经 发生了根本转变，商业银行客户营销和流失风险越来越高，这些都构成了影响农业 银行生存与发展的三股力量---顾客、竞争和变化(3C)。3C促使ABC必须从生 产或产品导向走向消费者导向和服务导向，以客户