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bankComm客户经理绩效考核体系 第三章BANKCOMM客户经理绩效考核现状分析 3.1BANKCOMM现行绩效考核体系 3.1.1考核内容 BANKCOMM采用分类考核制度对银行客户经理的业绩进行考核，针对处于不同级 别的客户经理采用不同的绩效考核方法，并采用年度考核的方式，将不同的考核步 骤体现在不同的客户经理考核工作中。具体如下： （1）高级客户经理考核 BANKCOMM针对高级客户经理的考核采用目标管理为导向的绩效考核机制，考核 周期设置为一年。在每年初将营业部的经营目标进行逐层分解，以签订目标责任书 的方式对经营目标进行确定，目标责任确定以后可以根据业务的开展情况，每半年 进行一次调整。但是，在具体的操作过程中，经营目标责任书基本都是由部门拟定， 然后由相关主管部门审核后生效。对高级客户经理的考核一般分为以下几个部分： 部门工作目标责任书的内容，权重占60%，部门管理信息；工作能力和工作态度等。 在考核末期，通过高级客户经理自评和部门测评相结合的方式来完成，考评小组根 据高级客户经理的工作陈述情况进行打分，而后将考核小组的评定结果交由主管行 长评定，人力资源部门根据评定结果对高级客户经理进行奖惩。 （2）中级客户经理考核 对中级客户经理的考核周期和高级客户经理考核周期相同都是以一年作为考核 的周期。其考核的内容主要由以下三个部分组成：部门工作目标责任书的内容，权 重占60%；客户经理在部门中体现出的管理能力，包括工作目标的分配、工作落实情 况、工作完成督促效果、员工工作积极性调动情况、工作指导情况以及部门人才培 养情况等，该部分权重占30%；工作能力和工作态度等，主要指客户经理的工作计划 制定、组织、内部协调能力、创新能力、团队意识、责任感、职业道德等，该部分 权重占10%。除第一部分以外的考核打分其他部分都是由银行的总管副总对其进行考 核评定。 （3）对见习客户经理的考核 见习客户经理的考核周期也是一年，考核内容分为工作业绩考核、工作能力考 核以及工作态度考核等，其中对见习客户经理的工作业绩考核权重占50%；对见习客 户经理工作能力考核权重占40%；而工作态度考核的权重占10%。其考核的各项指标 和内容都由部门经理根据其所处部门的工作目标进行制定的。BANKCOMM在选拔见习 客户经理时对于晋升渠道也设定了硬性的要求，员工在进入BANKCOMM后，柜台工作满2 年以后，且无重大差错，且考核合格才能有资格竞聘进入个人客户经理序列；在作 个人客户经理的过程中，业绩表现好，一年以后，个人客户经理才能通过行内公开 竞聘进入对公客户经理序列中。表3-1对BANKCOMM的各项考核指标进行了具体说明。 从表3-2中可以看出，BANKCOMM针对不同层级的客户经理采用了不同的考核机 制，根据其层级的不同，考核的内容和权重也存在很大的区别。客户经理在完成相 关硬性指标的前提下，还要接受相关软性指标方面的考核，如部门管理情况、工作 能力以及公众态度等。管理情况考核主要是指客户经理对自己所处部门的管理情况 的考核，包括客户经理对部门预算执行和控制情况等；工作能力的考核主要是指对 客户经理的专业素养、专项技能以及应对工作的能力和工作经验等方面的考核；工 作态度的考核主要是对客户经理的全局观、责任感以及客户经理对工作的投入度和 职业道德等方面的考核。如表3-2是BANKCOMM对各级客户经理考核的权重分配： 3.1.2考核方法 BANKCOMM当前所实施的绩效考核方法，也是在总结银行工作现状和员工特点的 基础上所具体研究制定的，大致有以下几种类别： （1）书面描述法 书面描述法的实施者是BANKCOMM的人力资源主管，其会根据自身对客户经理的 工作感觉来进行具体描述，描述的内容则包括客户经理的优点、缺点、工作成绩和 发展空间等，并对客户经理应当如何提升工作水准给出建议。一般都是在季度总结 和年终总结中采取这种方法，目的是确定客户经理的整体表现，并为客户经理的职 位晋升进行资料收集。 （2）关键事件法 关键事件法记录的主要是客户经理所做的一些小事，但是这些小事特别能够体 现客户经理的工作素质。具体执行者是营业部的人力资源管理者，在进行记录时要 参照客户经理在日常工作中的相关记录，主要是作为客户经理年终评价的参考。 （3）评分表法 评分表法则是由人力资源部根据考核内容给出具体考核指标，由参加考核的人 员根据这些指标对客户经理的工作进行评判。如表3-3: 3.2BANKCOMM绩效考核体系问题分析 3.2.1考核内容过于单一 很多引入现代管理制度的企业在实施人力资源管理过程中都会将绩效考核作为 整个企业良好发展的理念与核心，由于绩效考核不仅仅能激发企业员工的激情，更 为企业的人才选拔和收益分配提供了量化标准。然而，BANKCOMM现阶段对客