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6Sigmal培训教材(二) 制定6Sigmal项目 一: 6Sigmal组织 1. 6Sigmal的推行需要最高管理者的支持,其组织架构图如下: 2. 6Sigmal组织中各位置所担当的角色 2.1 6Sigmal推行委员会 a. 组成: 一般由公司高层领导组成 b. 职责 6Sigmal推行初始阶段各种职位设置和架构搭建. 选择项目,分配资源. 定期评估各项目进程,指出推进过程的优点和问题. 2.2 倡导者 a. 组成: 一般由公司高层领导担任. b. 职责: 为6Sigmal项目提供各种所需的人力,物力,信息等各方面的资源. 支持6Sigmal项目,管理项目小组,清除项目实施时的各种障碍,化解纠纷. 推进项目进程,帮助解决问题. 管理主任黑带和黑带. 2.3 主任黑带(MBB) a. 组成: 主任黑带是从各部高层或管理,技术人员中挑选出的. b. 职责: 主任黑带子全职6Sigmal管理人员,其主要职责为: 与倡导者共同协调Sigmal项目的选择及项目组人员培训;对黑带实施技术支持;组织人员,协调和推进项目实施. 2.4 黑带(BB) a. 组成: 黑带是从中层管理和技术人员中挑选所得. b. 职责: 黑带也是专职6Sigmal项目管理人员,负责具体执行和推广6Sigmal管理;培训绿带及项目组成员;对绿豆工作予以技术支持. 2.5 绿带(GB) a. 组成: 一般由基层骨干人员组成. b. 职责: 绿带为兼职6Sigmal项目管理人员,负责具体执行的实施6Sigmal项目;对项目组成员进行培训和执导. 2.6 项目小组成员 a. 组成:主要由绿带及一线员工组成. b. 职责: 项目组成员为6Sigmal项目的具体实施人员, 按DMAIC流程运用适当工具实施6Sigmal项目;参加项目会议,与小组其他成员合作,完成会议决议项目及组长安排的工作. 项目小组的结构 基本上涉及到如下人员: 工艺人员 (2) 设计人员 (3) 财务人员 (4) 品质人员 (5) 基层作业人员 (6) 营业人员 (7) 采购人员 (8) 生产管理人员 (9) 供应商代表 (10) 客户代表 (11) 绿带 (12) 黑带 (13) 主任黑带. 各职位中的资历要求 4.1 倡导者: 需经过专门的6Sigmal培训,对6Sigmal系统的突破策略,突破模式,基本工具及推行流程有较深的理解. 4.2 主任黑带: 要有黑带资格,并指导5人以上获得转速资格,具有良好的统计知识及实际工作经验,并经专门培训,从事?6Sigmal项目两年以上,具有良好的沟通技巧. 4.3 黑带: 6Sigmal专职工作两年以上,具备绿带资格,辅导过若干绿带,完成两个以上?6Sigmal改善项目经专门培训,有良好沟通技巧. 4.4 绿带: 经专门培训,完成一个以上6Sigmal项目,培训辅导过项目组成员. 二: 问题综述 问题结核所包含的内容 问题的现状描述.(描述组织目前面临的和项目相关的问题) 现状描述时所注意的问题如下: 问题描述时必需包含时间概念,否则会让人无法把握问题的严重性,或不知是偶然的波动还是确实存在问题. 必须对问题进行定量描述,以让人准确把握问题的严重度. 描述问题时不能包含原因, 因为6Sigmal项目的选择原则之一即为 “根本原因未知”. 描述问题时不应包括或隐含解决方案在内. 问题的影响描述. 对问题影响进行陈述目的是让人认识到问题的严重性,了解现状与理想或正常状况下的差异. 改善目标描述. 在陈述改善目标时需尽可能客观,不可过度夸大或缩小,须在对现状和原因及改善对策有初步预测的情况下作出,它是衡量6Sigmal项目是否成功的主要指标之一,所以在陈述目标时须量具体,其衡量指标应与现状描述时的指标相同. 项目范围确定. 项目范围内的确定对6Sigmal推行成功关系很大.范围太小,不具备代表性,太大,投入太多,难以驾驭.不容易成功. 三: 确定项目的收益 组织业绩评估, 业绩指标的制定体现了一个组织的发展战略,同时对组织经营成功与否关系巨大,如果组织的业绩指标设计方面存在偏差,从短期看,组织发展很顺利,但从长远角度看,是弊大于利. 组织业绩综合评估(平衡积分卡 Balanced Score card) 短期收益与长期收益之间的平衡 财务收益与非财务收益之间的平衡. 组织外部(客户,供应商)与组织内部的平衡. 平衡积分卡的基本评价指标: 财务业绩,组织内部流程,客户满意/忠诚度,学习能 力.其关系如下图: 4. 平衡积分卡与组织经营策略图形分析. 5.