远东仪表公司项目管理.doc

远东仪表公司项目管理 第四章远东工程项目管理现状 4.1组织结构 国内大部分企业仍然采用职能型的组织结构，在多个项目同时开展的过程 中，经常发生资源冲突、信息分散、效率较低等问题，需要针对项目的要求重 新架构。实际情况是许多企业都是存在多种项目组织形式，并没有证据证明有 一个最佳的组织形式，每一种组织形式都有自己的优点与缺点，尤其适用的场 合。因此人们在进行项目组织设计时，要采取具体问题具体分析的方法，选择 合适的满意的组织形式。 一般项目的组织形式有职能式、项目式和矩阵式。职能式项目组织形式是 指企业按照职能以及职能的相似性划分部门。其优点主要有：有利于企业的技 术水平的提升，资源利用的低成本和灵活性，有利于从整体协调企业活动。也 有如下缺点：部门之间的协调困难，项目组成员责任淡化。 4.1.1公司组织结构 远东仪表公司是一家综合自动化仪表公司，近些年公司不断发展壮大，拥 有集产品研发、产品生产、工程实施于一身的公司的组织管理架构也随着日渐 庞大。为了避免出现“大企业病”（即管理成本高、管理效率低下），也为了更好的降低管理成本，提高工作效率，远东仪表公司采用先进的管理思想和管理理 念，实现企业的扁平化管理，进一步优化组织管理机构，简化和规范各项业务 流程，切实减少管理层次，提高运营效率。 远东仪表公司原来采用的是金字塔式的管理结构，管理层级多，信息传递 速度效率以及准确度均不够，管理成本比较高，随着企业的扩大管理效率相对 较低。现在采取扁平结构管理，建立的是横向的组织架构，管理层次少而管理 幅度大。公司总经理直接面向事业部总经理，事业部总经理直接面对项目经理， 减少了管理层次，所需的管理人员、信息传递时间和管理费用减少，上下级之 间信息传递的渠道缩短，可以提高工作效率。从管理体系上看，远东仪表公司 把分属于不同业务的部门各自独立为事业部和子公司，并由公司总经理集成起 来，形成一个完整、系统的管理体系，加快了信息沟通和反馈的速度，激活整 个组织架构的活力，共享公司管理资源的集成平台。 阵式管理主要是将管理部门分为两种，一种是传统的职能部门，另一种是 为完成某一项专门任务而由各职能部门派人联合组成的专门小组，并指定专门 负责人领导，任务完成后，该小组成员就各回原部门。如果这种专门小组有若 干个的话，就会形成一个为完成专门任务而出现的横向系统。这个横向系统与 原来的垂直领导系统就组成了一个矩阵，因此称矩阵管理。组织的成员，即接 受某项专门任务小组的领导，又受原职能部门的领导。 矩阵式管理的优点，一是既能完成任务，又能充分发挥职能部门的作用； 二是可将各部门专业人员集中起来，集思广益，互相协调，加强组织的整体性； 三是可避免各部门的重复努力，因而减少了成本支出；四是可以加快工程进度； 五是各部门专门人员可以借此机会相互学习，相互促进；六是管理技术可以更 加专业化。其缺点是，稳定性较差，小组成员容易产生临时观念，并且由于小 组成员要接受双重领导，会出现无所适从的情况。矩阵管理是20世纪50年代 末美国一些大公司在执行宇宙航行计划时产生的。后来被各公司、企业、事业 单位和政府部门采用，并发展成各式各样的矩阵管理 远东仪表公司的自动化系统工程业务由安全控制工程事业部负责，因而， 安全控制工程事业部是获取和实施自动化系统工程项目管理的主体，本文研究 的主要内容也围绕该部门业务展开。由于远东的发展战略是成为一家提供自动 化整体解决方案的综合自动化仪表公司，而安全控制工程事业部所从事的自动 化系统工程业务是整个战略中的重要环节，只有系统工程能力强才能够提供整 体的解决方案。因此，研究项目管理在远东仪表公司安全控制工程事业部自动 化系统工程项目上的应用具有十分重要的意义。 远东仪表公司整个组织结构分三层，分别是决策中心、职能部门和执行部 门。决策中心主要由公司董事、总经理及相关的决策委员会组成，重点负责公 司战略以及重大事项的决策；职能部门重点协助与支持事业部和子公司，为其 提供必要的资源保障和后勤保障，不同职能部门由相应的公司副总经理分管。 执行层面主要由事业部和子公司组成，该组织体系最大的特点就是总经理直接 向下管理各事业部和子公司，而不同的事业部又根据业务特点设分管的副总经 理，但分管副总经理主要指导和协助相应事业部或子公司的运营，不直接领导， 重要决策问题须由事业部总经理直接向公司总经理汇报。 这种矩阵式的组织结构最大的好处就是充分激发了事业部的积极性，每个事 业部不再是被动地听从公司的工作安排，而是要围绕公司的总体战略自行制定 发展规划和目标，因此事业部总经理承担了重要的职责。这个组织结构能够有 效运行的最大原因就是事业部总经理得到了充分的授权。首先，事业部总经理 具有人事权，人力资源部根据事业部人力资源规划提供足够的支持。其次，总 经