朝阳烟草公司绩效管理体系.doc

朝阳烟草公司绩效管理体系 第三章公司总部绩效管理现状及问题分析 朝阳公司于2003年8月6日正式挂牌成立，是行业工商体制分离和区域经济合 作的重要成果。在公司成立之初，保留了原有烟草专卖局的一套旧体制和旧的管 理办法。然而，由于烟草行业高垄断的特性，缺少忧患竞争意识，企业运行效率 低下，使得原有的绩效考核制度形同虚设。 3.1 朝阳公司概况 朝阳公司隶属于国家烟草专卖局，是中国烟草总公司的全资子公司，主要负责 卷烟工业烟草制品的生产、销售，兼营烟用物资、卷烟出口、烟叶进口等。 公司下辖2家全资子公司及其所属7个卷烟分厂和一家雪茄烟厂，并通过实 行生产管理、技术研发、市场营销、物资采购“四统一”，形成了“母子体制、母 分运作”模式；公司总部下设14个职能部门和“三个中心”（市场营销中心、技 术研发中心、物资供应中心）；公司共有在册职工12000多人，其中在岗员工7500 多人，总部员工700多人。图3-1是朝阳公司的组织结构图。 根据图可以看出，朝阳公司的总部机关在实际运行中起到了牵头和全面经营管 理的作用。随着公司经营规模的进一步扩大，企业自身的改革和发展工作面临更 大的压力，如何结合历史和现状，转变经营管理理念，强化员工的竞争意识，建 立起一套适合自身生存和发展的绩效考核体系，来推动实现自身跨越式发展，实 现生产经营最大化，已经是企业当前急需解决的问题。 由于历史和现实原因，朝阳公司总部保留了原省烟草专卖局的机关工作制度， 总部职能部门的员工沿袭了“熬年限、看资历”的旧有体制，员工按照进入单位 的时间长短来进行工作职称的评定，未设置明确的工作岗位，考核方式也较落后 和不具备科学性。笔者主要针对总部现有的绩效考核制度，作了一个优化设计。 3.2公司总部绩效管理现状及问题分析 朝阳公司总部在2003年成立之初，未实行岗位确定和评价制度，经常会出现一 人兼多岗，或是多人任一岗的现象。 从2007年起，公司开始进行收入分配制度改革，并成立了公司用工分配制度 改革领导小组，公司主要负责人担任组长、分管负责人任副组长，其他领导任小 组成员，领导小组下设办公室，并按照“定岗、定员、定编”的工作方案设计、 配套制度、宣传报道等分工设立了四个专业小组，确立了“党组负总责、分管领 导牵头、职能部门具体实施”的改革工作机制。在紧密结合我司实际的基础上， 公司党组研究制定了《朝阳公司关于进一步深化收入分配制度改革的意见》，明确提 出“统一制度设计、统一管理平台，尊重历史、平稳过渡，切块包干、相对自主， 严格考核、搞活绩效”的基本原则，以及“统筹规划、突出重点、分步实施、逐 步完善”的工作思路，推进朝阳公司用工分配制度改革： 从2007年3月-7月，在完成了总部员工基本情况摸底、岗位测评及“三定” 工作后，制定了改革方案和配套制度，于2007年8月正式实施。同时围绕公司总 部职能定位，按照“结合实际、优化流程”的原则，对总部各部门、中心的业务 流程进行了细致梳理，对交叉、模糊、缺漏的业务流程进行了明确和完善，规范 了部门名称、职能划分，编制了《朝阳公司总部部门（中心）职能说明书》（含中心 内设部门）。另一方面，通过开展岗位调查，按照岗位设置与部门职能、业务流程、 工作负荷相适应的原则，因事设岗，科学设岗，编制了《朝阳公司总部部门（中心） 岗位设置表》。在岗位设置过程中，不存在因人设岗和随意设岗的现象。 此外，按照规范的岗位说明书体系，组织编写了总部所有岗位的岗位说明书。21 岗位说明书由岗位基本信息、岗位概述、岗位职责说明、岗位任职资格、工作环 境、关键业务流程及考核指标等七大部分内容构成。 在考核指标和考核方法的设计上，公司在2003年成立之初是沿用了旧有的机 关人事考核管理制度。每年年末考核一次，员工的考核均由部门负责人评价完成， 分为“优秀”、“称职”、“基本称职”、“不合格”四个等级。人员考核不设置考核 指标，仅凭领导个人印象决定考核结果。 2007年实行收入分配制度改革之后，员工考核增加了考核指标的说明，主要 由员工根据岗位职责，编写各自岗位的考核业绩指标，员工进行自评之后，部门 负责人再进行最终评定。各部门（中心）负责人的评分则由自评和公司分管领导 评价完成。在考核实施过程中，公司总部全体员工均按照统一的考核体系进行考 核。 以上看来，近年来朝阳公司虽然在人力资源建设方面已经取得了很大的成就， 具备了较为全面的部门职责说明和岗位说明书，建立了部分相关的人力资源制度， 但由于缺乏科学有效的指导，在人力资源部分尤其是绩效考核部分，仍然存在相 当多的问题。问题具体看来表现在以下几个方面： （1）缺乏全面、多元化的人员考核范围。绩效考核以年度的形式进行，每年 年终考核一次，以员工自评和直接领导最终评价的方式进行。评分范围较小，考 核中主观的因素容