公司并购双方强势文化整合—海信收购科龙文化整合解析.doc

公司并购双方强势文化整合 —海信收购科龙文化整合解析 企业并购已成为大公司成长的一 种重要途径，全球500强及我国一些 成功企业均走联合兼并实现了企业资 源要素的合理优化与重组，且在技术、 市场、生产、财务等方面整合得非常成 功，但由于双方在价值观、行为规范和 思维方式等文化上的冲突而导致整合 进程缓慢乃至失败的案例屡见不鲜。 可见，公司的并购文化整合至关重要。 根据并购双方的文化强弱程度不同， 并购可以分为强弱合并、强强合并及 弱弱合并，其中，并购双方强势文化的 整合是现今并购的主流及大势所趋。 强势文化整合是指对于都拥有令人自 豪而优秀的企业优质强文化的并购双 方企业进行的文化整合。强势文化有 其特殊性，如公司在精神层面、制度层 面及物质层面均具有系统而稳固的文 化；员工对企业文化的认可度较高； 对于外来文化较为排斥等。这些特点 极易加剧并购双方的文化冲突，对于 双方的文化整合造成很多障碍，故研 究并购双方强势文化整合的策略对于 成功并购具有极大的参考价值和重要 意义。本文拟以海信收购科龙后的文 化整合为例，来对此问题作一探讨。 一、海信收购科龙文化整合 回顾 2005年，海信集团与广东科龙电 器的大股东顾雏军签订协议，出资9亿 元购买其名下26.43%的科龙股份，从 而成为科龙电器的第一大股东。海信收 购科龙是为了协同效应，实现资源和产 业的优势互补。然而收购本身并不能实 现协同效应，只有通过收购后的成功整 合才能实现效益增值。而在整合中，企 业文化整合是要解决的首要问题。文 化整合成功与否，在很大程度上影响 着管理整合的其他方面，如战略整合、 组织制度整合、人力资源整合等。但历 时四年海信的文化仍难以融入科龙，在 文化整合过程中阻力重重。 自2005年9月并购科龙后，海信 就开始了文化整合的脚步。“世界上并 购案但凡成功的，是首先重视了文化 的相同与整合。海信重组科龙的成败 关键也是文化的整合能否成功。”海信 集团董事长周厚健对海信重组科龙的 看法一针见血。海信并购科龙后，在 从经营理念入手进行文化整合的同时， 新科龙总裁汤业国一再强调要“融入科 龙而不是进入科龙”，必须尊重当地的 文化和生活方式。汤业国对两个企业 文化整合的定位非常明确：文化整合 并不是两个企业文化的简单叠加，也 不是一个企业文化吃掉另一个企业文 化，而是对双方企业文化进行评判、提 炼、融合和升华的过程，应是一种不同 于老科龙也不同于海信的崭新的企业 文化。在实际执行过程前期，海信管理 层也尽量本着尊重科龙、尊重科龙员 工的前提下融入和改造科龙。但在后 期整合过程中，海信自认为自己的文化 是一种符合现代企业经营、打造企业 核心竞争力的优秀文化，与虎落平阳的 科龙相比，海信对于企业文化似乎更有 发言权，因而海信开始义无反顾地推 倒科龙原有的文化体系，其采取的文化 整合措施为： 1．针对科龙管理人员过多的弊 病，开始减员并岗，引发科龙内部大量 管理者人心惶惶。以前科龙的员工工 作强度相对不大，但是海信进入后开 始大幅裁员，致使在岗员工特别是总 部人员的工作强度非常大，几乎天天 加班，但实际工资并不高，也没有涨工 资的迹象。 2．取消午休2个小时的制度，中午 就餐休息时间缩短为1个小时。广东顺 德的员工大部分喜欢午休，因此顺德大 部分企业包括科龙都是下午2：00上班， 但是海信进入后立即将上班时间调到 1：30，很多员工不适应。 3．考勤问题。被并购前科龙没有 所谓的考勤制度，一切全凭部门领导 监督和员工自觉，但海信进入后先是 实行一段时间的指纹打卡考勤，可能 是实行后结果不甚理想，于是改实行 签到制度。 4．对于科龙的原有人员存在的一 些工作风格进行即兴式挑剔，利用非 常手段解除现有区域人员的职务。 5．推行长时间的全国视频会议制 度，很多科龙员工根本无法适应这种 快节奏。在每周固定的视频会议上，由 于某个区域的两名经理在总部统一的 全国视频会议显示出态度不端正，结 果视频会议还没有结束，总部就下达 了对这两名经理就地免职的通知。 二、海信、科龙文化整合不 尽如人意的原因分析 1．忽视了双方的文化差异。虽然 周厚健认为两家公司的企业文化内核 存在某些共性，比如科龙在创业时期 敬业拼搏、尊崇技术、以人为本的文化 与海信有很多相似之处，但海信是鲁 系企业的顶级代表，科龙是粤派企业 的巨无霸，背景完全不同的两个企业存 在着多方面的差异：首先，地域差异。 广东地区的企业一般采用相对粗放的 经营方式，文化的包容性比较强，做事 讲究实效、灵活；而山东地区的企业 由于深受齐鲁文化的影响，相对保守、 呆板、严谨，做事比较讲究规则、路径。 其次，企业性质差异。海信带有明显的 国有企业烙印；而科龙却有着集体企 业甚至私人企业文化的开放、变通、逐 利、粗放。最后，企业个性差异