别让成功光芒掩盖变革时机.docVIP

别让成功光芒掩盖变革时机 　　看不到变革的需要，你就无法变革。这话已是老生常谈，人人皆知。但既然如此，为何变革的方案总是无法突破第一道障碍呢？简单地说，不是因为我们不知道有障碍，而是我们低估了这道障碍，是因为我们没有了解障碍的本质。 　　实际上，改变思维方式是最艰难的。当我们以自我为中心时，往往会扭曲周围的事物。只要你所注意的那片领域没有发生变革，而你又始终不走出你关注的那片被夸大了的领域，那么先前的路线即使是错误也会持续运行良好。而且时间越长，你就越确信它是科学的，是未被扭曲的。 　　而即使出现了今不如昔的危险信号，这种决策路线本质的扭曲也会诱使你固守在原地，并且觉得没有冒险去改变的必要。 　　昂贵的代价 　　做正确的事并且把事情做好，这就是摩托罗拉在20世纪90年代早期的状况。那时它的模拟手机风头颇劲。在巅峰时期，摩托罗拉甚至在全球手机市场占有超过30%的份额。然而，不久之后境况大变。 　　首先，一项手机方面的新技术取得了进展。但这项新的电子技术并未在早期展现出卓越性，相反，还需要进行数十亿美元的基础建设投资。大部分的美国运营商，诸如Sprint和Verizon，都没有投资此项技术的意愿，而生产某种运营商们不采用的手机是毫无意义的。这也许就是美国许多手机生产商一开始便忽略新技术的原因。 　　其次，摩托罗拉业绩下滑的原因之一是还有新的竞争对手出现。尽管在很多人看来，这个对手在推动新技术方面的举措更像是一种自杀式行为，而非前瞻性壮举。这家公司刚经历了高层大换血，新CEO于1992年走马上任。但这位名叫约玛?奥利拉的前银行家显然不是技术内行人。因而即使他在手机通信――这个当时在其收入中占不到2%的领域里弄出了什么响动，也不会引人注目。该公司最主要的收入来源于与森林相关的产品，更重要的是，这位来自于严寒的芬兰的新对手，很多人甚至不知如何正确念出其名称――诺基亚。 　　摩托罗拉的第一反应，就是坚决否认有必要对这位新对手或者新技术有任何担忧。然而，不久诺基亚的收入就增长了4倍――从1993年的21亿美元上升至1997年的87亿美元。此时诺基亚决心在强化品牌和品牌营销方面投入与科技同样的力度。在一些看似无关的项目上面下工夫，诸如增强用户界面直观性以及所有型号的操纵一致性。 　　1998年，仅仅是在诺基亚向全球手机市场推进的第六年，诺基亚便实现了从局外人到霸主的转变，在全球手机销量上超过了摩托罗拉。 　　摩托罗拉又是如何回应的呢？奇怪的是，它把更多的精力和资金投入到模拟手机上。它要在自己熟悉的领域，尤其是它所擅长的领域中以更大的强度来弥补。随后发生的事我们都已知晓。在短短的五、六年时间里（从1998年到2003年）摩托罗拉在全球手机市场上的份额骤降逾50%。 　　而与此同时，诺基亚――一家20世纪90年代初在美国毫不知名，在世界范围内更是默默无闻的公司，却一举成为世界十大最有认知度的品牌之一。2001年，凭着约35%的全球手机市场份额，诺基亚攫取了将近70%的利润分成。摩托罗拉的股东们为变革不及时而付出了昂贵的代价。 　　为什么我们会对眼前激烈的竞争和脚下宝贵的机会视而不见？为何摩托罗拉会对诺基亚的威胁毫无反应？是因为这些事情细不可查，还是因为它们根本就无从观察？这些问题也许问得有些傻，但是假如这些变革的必要性果真都难以觉察，那么对于未能发觉一事，我们既无需自责，也不必责怪他人。 　　光芒蒙蔽双目 　　对于摩托罗拉来说，模拟手机长时间来销售良好。黑色翻盖手机和持续的品牌形象或者直观的界面操纵并没太大关联，依然风行了10多年。摩托罗拉有什么理由要将其抛弃？ 　　事实上，在绝大多数情况下，这些变革的需求都是可以观察到的――只要我们看清它。从根本上来说，我们之所以看不清，是因为我们被过去所见的蒙蔽了双眼。过去的辉煌总是很容易使我们掉以轻心，从而错失保证未来成功的变革关键点。 　　记住，我们忽略变革往往是因为我们被过去已知的事情蒙蔽了双眼。基本上，所有的变革都事出有因，或源于环境，或源于历史。各个案例中，在某些环境因素改变之前，无论是个人还是企业往往都在做正确的事并且把它做好。我们把事做好的能力和正确的事出现一样，绝非偶然，而这种能力随着重复作业也在不断加强。但如果环境因素改变了，一切可能就不一样。 　　假设某人将从独立工作者转变为一位管理者。经理们往往会告诉我们这是最困难的事之一。为什么呢？很简单，作为一个独立工作者，你只需完成自己的工作。比如你是销售人员，你所做的就是外出、推销、成交。渐渐地，你便会在销售领域建立一套属于自己的工作方法。然而，作为销售部经理，你必须实现从独立处理工作到组织他人完成工作的过渡，以及从自我激励到推动他人的转变。因为情况已经发生了改变（你升职了），在之前显而易见正确的事（也就是独自做